Et là, tu découvres qu’un de tes devs est allé le voir directement. Ton patron a écouté, tranché, réglé, sans penser à mal.

Et toi, tu tombes de dix mètres, tu ne l’avais pas vu venir.

Sur l’organigramme, tout est limpide : le dev relève de toi, et toi, tu relèves du patron. Les problèmes montent par toi, les décisions redescendent par toi. C’est pourtant clair.

En coulisses, la porte du patron est ouverte, et c’est même affiché comme une vertu.

Personne n’a jamais précisé ce qui a le droit de passer par ce chemin.

Le diagnostic

Mais si, tu connais ça. Ton dev vient de pousser un hotfix direct, sans revue, sans pipeline, et ton patron a approuvé le déploiement.

Ça a super bien marché, et regarde ce que chacun vient de gagner.

Ton dev est très fier de lui, il raconte d’ailleurs partout que tu sers à rien. Et sur ce coup-là, il n’a pas entièrement tort : ton patron vient de te discréditer devant toute ton équipe.

Ton patron, lui, se sent utile. Il a réglé un problème en dix minutes, et grâce à lui, tout est rentré dans l’ordre.

Sauf que, dans les faits, lui aussi vient de perdre : s’il a mis une équipe de gestion en place, c’est parce qu’il a autre chose à faire de ses journées. En donnant raison à un dev sans vérifier s’il t’en avait parlé, il vient juste d’ouvrir un bypass officiel.

Ça te rappellerait rien ? Vraiment ? Tu as probablement déjà vu ça à la maison. Tu dis non et ton enfant va voir papa (ou maman), qui dit oui sans te demander. Ton enfant a juste trouvé la façon la plus rapide et simple d’obtenir ce qu’il veut. Et tu sais quoi? il le refera à la prochaine occasion.

Un bypass qui fonctionne, personne ne le refermera jamais, il deviendra la façon de procéder.

Si on revient au bureau, de la même manière, le prochain désaccord arrivera encore sur le bureau de ton boss, puis le suivant et celui d’après aussi.

Dans trois mois, tes devs trieront eux-même leurs problèmes selon qui dira oui. Et toi, tu apprendras les décisions de ton équipe en réunion. Et ton patron, lui, se demandera pourquoi il passe ses journées à arbitrer des tickets.

Personne n’a voulu mal faire, et personne n’a vu que c’était une escalade.

Le miroir

Pour toi, c’est un double aveu, et les deux piquent.

Commence par ta part. Pourquoi ton dev a pensé que venir te voir ne servirait à rien ?

La dernière fois qu’il t’a apporté un problème, tu as fait quoi ? Un “je regarde ça” dont il n’a jamais eu de nouvelles ?

Tes “je te reviens”, ils prennent combien de jours ?

Et ce sujet-là, précisément, tu es certaine qu’il ne t’en avait jamais parlé ? Ou il te l’a glissé entre deux réunions, et tu ne l’as pas entendu ?

Trois timeouts de suite, et n’importe quel dev arrête d’appeler le service. Il change de route.

Nick Glassett le dit sans détour : quand un leader n’écoute pas, la personne se trouve quelqu’un qui écoutera.

Passe à ton patron, maintenant. Pourquoi il n’a pas eu le réflexe de demander : “Tu en as parlé à ta gestionnaire ?”

Ce réflexe-là, tu l’as peut-être désinstallé toi-même.

Combien de fois tu lui as monté une décision qui t’appartenait, juste pour te couvrir ? Si tu lui as appris que c’est lui qui tranche, il tranche.

Tu lui as déjà dit clairement ce qui est dans ta cour ?

Marlene Chism l’a décrit : un dirigeant qui règle le problème à la place du gestionnaire apprend à son équipe à le contourner.

Parfois, c’est la gestionnaire qui lui a appris à régler.

Il reste les deux que tu aimerais sauter.

Toi, tu ne l’as jamais fait, passer par-dessus quelqu’un ? Tu pensais quoi de ton gestionnaire, ce jour-là ?

C’est probablement ce que ton dev pense de toi aujourd’hui.

Et ce qui te fâche, au fond, c’est le bypass, ou c’est de l’avoir appris devant témoin ?

Dès lundi matin

Ne règle surtout pas ça en privé, avec de la rancune. Nomme-le, calmement, devant tout le monde.

Moi, je l’ai fait en rétrospective. Mon boss était dans la salle, j’ai laissé l’équipe vider son sac, et le fameux sujet est arrivé sur la table. J’ai dit :

« Vous savez que parler directement au patron, ça s’appelle une escalade ? Pourquoi vous m’en avez pas parlé directement ? »

Silence. Ils n’y avaient pas pensé. Le patron a hoché la tête : lui non plus ne l’avait pas vu.

La règle à poser ensuite, à lui : « Quand quelqu’un de mon équipe vient te voir, avant de prendre action, peux tu valider avec moi s’il te plait ? Ou valider avec eux qu’ils m’en ont bien parlé ? »

Et à ton dev, sans procès : « La prochaine fois, tu passes par moi d’abord. Si je ne règle pas, on ira voir David ensemble. » Une escalade propre, ça s’annonce.

La porte du patron reste ouverte, mais pas pour tout.

Un problème avec moi, une question d’éthique, de harcèlement, de sécurité : tu y vas direct, sans me prévenir.

Un désaccord sur une décision qui m’appartient : tu passes par moi d’abord.

Ton patron n’assiste pas à tes rétros (et c’est très normal, si, si, j’te jure)? Pas grave, organise une rencontre “Post Mortem sur le sujet”, avec tout le monde dedans.

Une escalade qu’on ne nomme pas devient une habitude.

On t’a transféré ce courriel ? Une situation comme celle-là par semaine, et le kit Kill-Meeting gratuit en t’abonnant

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PS — Une situation qui ne peut pas attendre une newsletter ? Le Diagnostic Backstage, 60–90 min

Ton Diagnostic

D’un seul coup, il commence à parler d’une de tes ressources. Catherine, disons.

“Franchement, on se demande ce qu’elle peut bien faire de ses journées.”

Et il sourit en le disant. C’est pas vraiment une attaque, c’est une observation de couloir. Et hop, il enchaine avec un autre sujet.

La même semaine, en rencontre avec le PM, tu proposes de glisser un dossier de plus à Catherine. Mais, avant même que tu finisse, il lève la main.

“Catherine? Certainement pas. Elle en a déjà plein les bras. On peut pas la charger plus!”

C’est drôle, non ? Deux interlocuteurs. Deux verdicts en opposition. Et pourtant on parle bien de la même “Catherine”.

Et le pire, c’est que chacun est certain d’avoir raison, ils n’auront même jamais conscience que des avis totalement opposés circulent sur “Catherine”.

Toi? Tu es probablement le seul à savoir que 2 opinions tranchés circulent.

Malheureusement, c’est à toi de trancher, sur papier, tu as tout pour le faire, pas de souci. Tu as un board Jira, une capacité planifiée, en points, en jours-personnes, des one-on-ones aux deux semaines. Tu as même un beau tableau de charge que quelqu’un a monté en Q1 et que personne n’a réouvert depuis.

Tu es outillé, rationnel, tu es bien évidement à même de poser le pour et le contre, objectivement.

Backstage, voici ce qui se passe vraiment.

Tu as déjà un avis sur Catherine, et tu l’avais déjà avant mardi. Montante ou plafonnée. Solide ou fragile. Peu importe, cet avis, tu l’as bâti sur des impressions, pas sur des chiffres.

Et finalement, les deux feedbacks contradictoires, ils te dérangent pas tant que ça. En vrai ? Ils te soulagent.

Parce qu’avec deux versions sur la table, tu peux choisir celle qui confirme ce que tu pensais déjà. Et appeler ça du jugement, de l’objectivité.

Le Diagnostic

La question que tu devrais te poser, c’est “lequel des deux a raison sur elle”. Parce que logiquement, un des deux doit bien avoir raison, non ?

Sauf que ni ton directeur, ni ton PM ne parle d’elle. Chacun parle de ce qu’il voit depuis sa chaise, à lui.

Le directeur voit l’outcome, les livrables qui sortent, pour lui, la surface est calme, tout roule. Il en déduit donc du vide. Il n’a aucune conscience des vingt interruptions que Catherine a absorbées pour que la surface paraisse calme. Sa compétence rend sa charge invisible. Plus elle est bonne, moins ça paraît.

En prod, tu connais ça, le système dont tu n’entends jamais parler et dont tu as même oublié qu’il existait parce que c’est toujours celui qui plante qu’on remarque.

Ton PM, lui, il voit la liste de chose à faire. Mais “débordée”, de son point de vue, ça peut vouloir dire trois choses : qu’elle l’est pour vrai, qu’il s’en sert comme bouclier pour la garder loin d’un dossier et gérer les surprises, ou encore qu’il te relaie un signal qu’elle lui a envoyé à lui.

Trois raisons différentes, mais le même mot.

Parce que ton vrai problème, il est là. Deux lectures diamétralement opposées pour la même charge, et c’est pas du bruit à départager. C’est la preuve que ton système n’a aucun instrument de mesure.

Tu monitores une personne au bruit du ventilateur. Le compte de tickets, l’heure de son dernier message Slack, une vibe en réunion, un sous-entendu. Toutes des lectures faciles que tu prends parce que ce sont les seuls que tu as sous la main.

Le travail qui compte le plus, celui qui tient l’équipe debout, c’est justement celui qui n’a pas de ticket. Tanya Reilly appelle ça le glue work dans son talk “Being Glue”: débloquer un collègue, réviser un design, répondre à la enième question du nouveau, traduire pour que deux équipes arrêtent de se parler sans se comprendre. Et cette liste non exhaustive (parce qu’il y a encore plein d’autres interférences…) Ça n’apparaît juste sur aucun board.

Et on sait tous ça, si ça n’apparait nulle par ça n’existe pas, ton cerveau le remplit avec l’histoire qui l’arrange.

Le miroir

Tu veux t’asseoir au-dessus des deux feedbacks, en arbitre neutre qui soupèse le pour et le contre.

Mais non, tu n’es pas neutre.

Tu es le troisième capteur, et probablement le plus dangereux des trois, parce que, quoique tu en dises ou penses, tu as déjà rendu ton verdict sur Catherine.

Alors voici la question que tu évites depuis mardi.

Quand tu as entendu les deux versions, laquelle t’a soulagé? Je ne te demande pas laquelle t’a convaincu, mais vraiment, laquelle t’a soulagé. Tu sais, celle qui collait si bien à ce que tu pensais déjà de Catherine.

Si “elle est débordée” t’a fait lever les yeux au ciel, tu la trouvais déjà molle. Si “elle fait quoi de ses journées” t’a fait hocher la tête, tu cherchais déjà une raison de pas la faire monter.

Ton biais vient de se montrer en direct, le feedback qui te soulage, c’est ton angle mort qui te fait signe.

Et pendant qu’on est devant le miroir, une deuxième.

Ta lecture de sa charge, elle repose sur quoi, exactement? Son board? Le fait qu’elle soit en ligne tard? Une impression que tu traînes depuis son dernier projet? C’est quand, la dernière fois que tu as vu sa vraie semaine, et pas son compte de tickets?

Tu t’apprêtes à transformer une histoire de couloir en décision qui touche sa carrière, et tu as monté l’histoire avec le signal le moins cher du marché.

Dès lundi matin

Tu arrêtes de vouloir départager les deux capteurs. Ils mesurent rien, tu te souviens.

Tu vas chercher la donnée à la source. Trois gestes.

D’abord, tu écris ta propre lecture avant de parler à qui que ce soit. Noir sur blanc: “Je pense que la charge de Catherine est de tant, et voici sur quoi je me base.” Tu dates. Tu ranges. C’est ton biais mis à nu, pour pouvoir le confronter après, quand tu seras tenté de te raconter que tu étais neutre.

Ensuite, tu retournes voir tes deux capteurs, mais tu changes la question. Tu laisses tomber le “elle en fait-tu assez”. Tu demandes: “Tu as observé quoi, concrètement, cette semaine, qui te fait dire ça?” Celui qui rame pour répondre, c’est celui qui a supposé. Celui qui te sort du concret a regardé.

Enfin, le geste qui compte. Tu t’assois avec Catherine et tu lui fais décrire sa vraie semaine. Oublie le board. Sa semaine. Les interruptions, les déblocages, les réunions où elle fait tenir des trucs que personne d’autre ne voit.

Un piège ici, et Reilly te l’a déjà dit. Si déclarer sa vraie charge lui coûte quelque chose, elle va sous-déclarer. Personne lève la main pour dire “je passe la moitié de mes journées à colmater de l’invisible” quand le réflexe maison c’est de lire ça comme un manque de vitesse.

Alors tu rends l’aveu sûr avant de le demander. Tu nommes le glue work comme du vrai travail, à voix haute, dans la conversation. Sinon tu récoltes la version édulcorée, et tu ressors aussi mal informé qu’avant.

Deux personnes t’ont parlé de la charge de Catherine onia cette semaine.

Aucune des deux ne l’a vraiment mesurée.

Le kit Kill-Meeting contient une charte de communication exactement pour ça : qui est informé de quoi, quand, par quel canal. Tu la remplis une fois avec ton équipe et tu arrêtes de négocier ton accès à l’information cas par cas. Tu lis ceci en transfert?

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Tu as une Catherine dans ton équipe et tu ne sais pas vraiment ce que pèse sa semaine ? Le Diagnostic fait le tour en 60 minutes, sans PowerPoint et sans anesthésie.

Ton Diagnostic

« Voici comment on va faire pour telle équipe, on s’est mis d’accord. »

Heu, minute, là, comment ça on s’est mis d’accord ? C’est qui le « on » d’ailleurs ? Parce qu’on parle de MON équipe là, et moi, je sais pas de quoi on parle…

Je pose la question, et je me fais répondre : « Ho, comme tu en avais déjà plein les bras avec les autres projets, on a préféré pas t’en rajouter ! C’était pour te protéger. »

Le Diagnostic

D’un point de vue purement factuel, tu as un gestionnaire au top : il se soucie de ta charge de travail, de ta charge émotionnelle. Parce que c’est quand même cool que quelqu’un fasse les arbitrages pour toi. Pas besoin de décliner une rencontre, pas besoin de justifier quoi que ce soit. Tu peux enfin focuser sur tes vraies affaires, sans être dérangé. Je sais, ça semble un peu idyllique… Lors des sondages annuels, c’est sûr que tu vas le mentionner, tu ne voudrais surtout pas retourner avec un manager qui micro-manage, right ?

Dans l’équipe, personne ne conteste. En vrai, il n’y a même rien à contester : aucune règle écrite n’a été brisée, le dossier vient de se refermer tout seul, et avec un sourire en prime.

C’est exactement comme ça que ça passe. Chaque fois.

Mais dans ta tête, il y a une petite voix qui te souffle que c’est pas normal. Ça fait partie de tes attributions, dans le RACI tu es même « Accountable », mais tu n’es justement pas dans les discussions.

Être hors des communications, c’est être en dehors de la décision. Pas besoin de t’exclure d’une réunion quand on t’exclut carrément de toute décision, ou quand on te donne des bribes d’update.

“Te protéger”, ça traduit du pur corporatif : garder le contrôle de ce que tu sais, de quand tu le sais et de ton périmètre d’action. En fait, la phrase protège surtout celui qui la dit, pas celui qui l’écoute. Elle lui a évité trois semaines de questions inconfortables, d’objections, de contre-propositions. Trois semaines de paix, payées avec ta carrière.

Aucune malveillance n’est nécessaire ici. Le directeur ne s’est probablement jamais dit « je vais la tasser ». Il s’est juste dit “pas besoin de le déranger avec ça tout de suite”, et cette petite phrase a suffi. Quand personne n’a fixé les règles, l’information circule selon le confort de ceux qui la détiennent. C’est le comportement par défaut du système. Un défaut de configuration, littéralement.

La recherche a d’ailleurs documenté ce pattern sous toutes ses coutures, et les résultats devraient te réveiller la nuit. Depuis quinze ans, le constat est le même : la protection n’est jamais demandée, elle est imposée, et elle prive aussi de feedback. On te ménage, donc on ne te dit rien, donc tu plafonnes. Et un jour quelqu’un s’étonne que tu n’aies “pas le profil senior”, ou que tu manques de leadership.

Mais la donnée la plus troublante vient de l’Université de Liège. Dardenne, Dumont et Bollier, quatre expériences publiées dans le Journal of Personality and Social Psychology en 2007. Résultat : la condescendance bien intentionnée dégrade davantage la performance cognitive que l’hostilité ouverte, encore plus que le mépris frontal.

Ce qui se passe dans ta tête ? Des questionnements sur ta propre compétence. Une hostilité affichée, tu peux la combattre : elle est externe, visible, elle te met en colère et la colère mobilise. La protection non demandée, elle, va s’installer en dedans, insidieusement. Mais elle grignote ta bande passante petit à petit. C’est la petite voix qui murmure “peut-être qu’ils ont vu quelque chose que tu ne vois pas”.

Le miroir

Oublie ton directeur deux minutes, parce que je sais que tu l’as en tête. Repense à ta propre semaine.

Tu as protégé qui, toi? Qui dans ton équipe n’est pas dans un fil, pas dans une décision, parce que tu t’es dit “pas besoin de le déranger avec ça tout de suite”? Prends le temps de mettre un nom dessus. Il y en a un, et tu le sais aussi bien que moi.

Maintenant celle qui pique un peu plus. Quand tu as gardé cette personne en dehors, “pour sa charge”, sois honnête sur ce que tu t’épargnais, toi. L’inclure, ça voulait dire quoi au juste? Des questions. Des objections. Une conversation plus longue qu’un update de trois lignes. Tu viens d’utiliser les mots exacts de ton directeur, dans le même but que lui.

Et le dernier, le plus inconfortable. Est-ce qu’être celui qui sait, ça t’arrange? Être le filtre, le point de passage, celui vers qui le monde revient pour avoir le vrai portrait. Contrôler qui apprend quoi et quand, ça te rend un peu plus central. Un peu plus dur à tasser. Sincèrement, la prochaine fois que tu retiens une information “pour protéger” quelqu’un, demande-toi qui tu protèges vraiment.

Si tu as reconnu ton directeur dans le premier acte, regarde bien. Tu viens de te reconnaître aussi.

Dès lundi matin

Ne réponds surtout pas à chaud. Parce que répondre sur le coup, c’est possiblement laisser s’exprimer ta frustration plus que tenter d’exposer le vrai souci et donnera à l’autre une émotion à gérer au lieu d’une règle à respecter. Respire et laisse passer une nuit.

Le lendemain, une phrase, calme, en personne, sans témoin :

“Merci. La prochaine fois, mets-moi en copie et laisse-moi décider de quoi je dois être protégé.”

Et point. Tu ne te plains pas, tu ne fais pas de drama, encore moins de mise au point de quarante minutes. Tu ne contestes pas la décision, tu poses une règle sur le processus. C’est exactement là que ça se joue : Tom Tyler et Allan Lind ont passé des décennies à le documenter sous le nom de justice procédurale, et leur constat est d’une simplicité brutale. Les gens acceptent même des résultats défavorables quand le processus est perçu comme équitable, et le premier critère d’équité, c’est d’avoir eu voix au chapitre avant la décision. La réorganisation, tu pouvais l’encaisser, en revanche, qu’elle te soit annoncée après coup, ça, non.

Et la phrase est claire. Brené Brown a passé sept ans à étudier le leadership courageux et sa conclusion tient en une ligne : clear is kind, unclear is unkind. Les demi-vérités qu’on donne aux gens pour les ménager servent presque toujours notre propre confort. Ta phrase applique le principe dans l’autre sens : elle est claire, elle est courte, et elle rend au gestionnaire son inconfort. Et avec un merci devant.

Puis tu règles le problème à la source, dans ta propre équipe : qui est informé de quoi, quand, par quel canal. Écrit, une fois, avec eux. Tu arrêtes de négocier ton accès à l’information cas par cas, et tu arrêtes de le faire subir aux autres sans t’en rendre compte.

Le directeur ne changera pas de personnalité. Le coût de t’exclure sera juste devenu plus élevé que le coût de t’inclure. Les systèmes bougent quand les incitatifs bougent, jamais avant.

Si tu n’es pas dans les comm, tu n’es pas dans la décision. Le reste, c’est du théâtre.

Le kit Kill-Meeting contient une charte de communication exactement pour ça : qui est informé de quoi, quand, par quel canal. Tu la remplis une fois avec ton équipe et tu arrêtes de négocier ton accès à l’information cas par cas. Tu lis ceci en transfert?

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PS : Tu veux savoir par où l’information fuit dans ta propre équipe? Le Diagnostic fait le tour en 60 minutes, sans PowerPoint et sans anesthésie.

Ton Diagnostic

Probablement que tu t’es reconnu dans une ou plusieurs situations, mais encore plus probablement tu as reconnu des situations. Parce que je n’ai rien inventé. On a déjà couvert quelques aspects pour pallier des situations. Mais concrètement, on fait quoi avec ça ? En parler, c’est bien beau… Je te dirais que connaitre un problème, c’est une grande partie de sa résolution.

Mais la vérité, c’est qu’il n’y a pas une vraie recette miracle, qui va s’appliquer tout le temps. Il y en a 3, et celle que tu vas choisir va dépendre uniquement d’où tu es assis. Prends quand même le temps de lire les 2 autres… On change souvent de siège au cours de sa carrière.

Tu contribues au problème

C'est le siège le plus inconfortable, mais aussi celui où tu peux vraiment le plus agir, car c'est sur toi que tu devras travailler. Pour lui, 2 outils, qui viennent tous les 2 de Chris Argyris, tu sais, je t'en ai déjà parlé dans l'article sur le silence organisationnel.

La colonne de gauche

Tu vas prendre une feuille de papier et tracer un trait vertical au milieu. À droite, tu vas noter les phrases exactes d’une discussion difficile récente. En face de chacune, dans la colonne de gauche, tu vas écrire tes pensées que tu n’as pas dites à haute voix. Tu sais, ce que ta petite voix intérieure te soufflait, mais que tu as soit repoussée, soit polie, pour la rendre plus “corpo”.

Sois franc, tu es face à toi-même.

L’écart entre les 2 colonnes est ton vrai problème de communication. Et là, on ne parle pas de ce que tu as poli, mais du vrai silence que toi tu t’es imposé. Mais qui a probablement transpiré soit dans ton body language, soit dans le ton que tu as utilisé, soit dans une hésitation. Cependant, un petit avertissement avec cet outil : il ne te sert qu’à toi-même, pour te donner de la visibilité, le jour où tu t’en sers pour défendre, ou argumenter pour prouver que l’autre a tort, tu viens de le retourner contre toi.

L’échelle d’inférence

Cet outil-là va t’aider à voir comment on est passé d’un fait brut à une conclusion, en grimpant des échelons sans même s’en rendre compte : tu sélectionnes certaines données, tu leur donnes un sens, tu en tires une conclusion, puis tu agis. Le piège, ici, c’est ce que Argyris va appeler la boucle réflexive : une fois que tu as une idée, tu ne remarqueras plus que les signaux qui vont dans le même sens. En gros, si tu penses que quelqu’un est désengagé, ton cerveau ne t’enverra que les informations qui vont dans ce sens et ignorera superbement celles qui montrent l’inverse. Ta certitude augmentera au fur et à mesure, mais pas ta justesse.

Concrètement, lorsque tu es sur le point de conclure quelque chose sur quelqu’un, arrête-toi deux minutes, redescends d’un barreau, et valide que tu as bien pris en compte toutes les informations, pas juste celle qui t’offrait une réponse toute faite et rapide.

Tu veux changer la culture de ton organisation

Tu as un vrai titre, un vrai pouvoir d’influence, et tu crois naïvement que ça va suffire. Détrompe-toi : les processus survivent toujours aux discours. Toujours.

Prends par exemple le cas d’Adobe. On est en 2012, l’entreprise tente une approche pour le moins révolutionnaire : ils abolissent la revue de performance, les cotes, les classements en tout genre pour les remplacer par des conversations fréquentes appelées Check-in. Ce n’était pas juste une lubie, mais un calcul interne qui montrait que le processus de revues annuelles prenait quelque chose comme 80 000 heures. Oui, tu as bien lu. On parle d’une quarantaine de postes à temps plein. Le pire, c’est que personne ne trouvait cet exercice utile, voire même, on notait une augmentation des démissions dans les semaines suivant les évaluations.

La décision s’imposait : ça ne sert à rien. Encore mieux, une fois ce processus supprimé, les démissions ont baissé de 30 %… mais… parce qu’il y a un mais… les départs “involontaires” (autrement dit congédiement pour sous performance) ont, quant à eux, augmenté de 50 %. Parce qu’on avait enfin les vraies discussions en temps réel.

Le système a donc produit plus de conversations difficiles et non moins. Mais c’est aussi ce qui a permis une plus grande rétention des profils de qualité.

Bien sûr, tu ne pourras pas changer une culture d’entreprise à toi tout seul, mais il y a ce que tu peux influencer. La leçon pour toi n’est pas de copier les check-ins, c’est que les gens lisent tes systèmes et ne boivent pas tes paroles. En bon québécois : il faut que tes bottines suivent tes babines.

Tu dis que la collaboration compte, mais ton bonus est calculé sur la performance individuelle. Tu dis que la qualité passe avant tout, mais tu ne félicites publiquement que ceux qui livrent vite. Tu dis que la parole est libre, mais celui qui a soulevé un problème l’an dernier est encore au placard.

Alors, choisis un rituel, un seul, le plus toxique ou celui sur lequel tu as le plus de pouvoir. Et démonte-le pour vrai. Un rituel démonté vaut plus que dix valeurs affichées sur le mur.

Tu subis et tu n’as pas le pouvoir de changer les choses

C’est la position qui est la plus répandue. Mais, aussi, celle dont on parle le moins dans les articles de management : elle n’a jamais de fin heureuse garantie. Tout d’abord, commence par accepter que tu ne réformeras pas l’organisation. Je t’entends, tu vas me dire que je te recommande de te résigner. Et tu n’auras pas entièrement tort sur le fond, mais l’optique, ici, est de préserver ton énergie. Robert Sutton, qui a aussi écrit sur les personnalités toxiques en entreprise, consacre une partie de son travail à ça, justement : comment survivre quand on ne peut pas partir tout de suite.

Ensuite, documente ce que tu peux, pour toi, note les faits, les phrases exactes, les témoins s’il y en a eu. Mais surtout fais-le ailleurs que sur le réseau de l’entreprise. Et tu le feras dans 3 optiques bien précises : pour garder ta lucidité quand toi-même tu te diras que tu exagères, pour avoir de la matière si jamais tu décides de le signaler, et aussi et surtout pour te donner un portrait honnête quand tu te demanderas si c’est vraiment si pire que ça.

Tu réduiras tes contacts, si ça concerne une personne en particulier, plus d’écrit, moins de discussions, et ça te permettra de souffler avant de répondre. Parce que si la personne est en face de toi, tu risques de perdre tes moyens, et d’empirer ta situation. Ok, ça pourra paraitre immature, mais pour toi, ce sera une gestion de risque.

Et enfin, dans ta tête, donne-toi une date butoir, une vraie date, pas un vague : dans 6 mois, non, le 31 décembre 2026 pour réévaluer la situation. Et cette date-là, tu as rendez-vous avec toi-même pour faire le tour de la question. Si tu ne te fixes pas de date ferme, tu finiras par t’habituer, par remettre à plus tard, et la situation deviendra “normale”, et encore pire, tu trouveras normal d’emporter ça avec toi dans ta prochaine job.

Quand ce n’est plus de la toxicité

Il y a aussi un moment où le vocabulaire de cette série ne suffit plus, parce que tu auras bien remarqué que le mot toxique a été là dès l’introduction, mais que depuis 4 articles on ne le mentionne plus.

Parce que factuellement, toxique est un ressenti. Quand on déborde d’un vague ressenti, on peut tomber dans du harcèlement moral, et ça c’est puni par la loi. Marie-France Hirigoyen a d’ailleurs documenté le phénomène dans un essai publié en 1998, et son travail a contribué à l’inscription du harcèlement moral dans le Code du travail français quelques années plus tard. Elle y pose une distinction essentielle, souvent mal comprise.

Un conflit met 2 personnes en opposition ouverte, c’est clair. Du harcèlement, quant à lui, c’est autre chose, ce sont des agissements répétés qui petit à petit dégraderont les conditions de travail d’une personne, avec des atteintes à sa dignité, à sa santé aussi bien physique que mentale, ou bien encore, à son avenir professionnel. La répétition des agissements, leurs effets destructifs sont au cœur de la définition même.

Pourquoi ça compte pour toi, pratiquement. Parce que les deux mots ouvrent des portes différentes. “L’ambiance est toxique” ne déclenche rien, aucun recours, aucune obligation. La qualification de harcèlement, elle, active des obligations légales pour l’employeur et des recours pour la personne visée.

Si ce que tu vis correspond à ça, arrête de dire toxique. Va valider avec quelqu’un qui connaît le cadre légal de ta juridiction, un service juridique, un syndicat, un organisme d’aide. Les règles diffèrent selon l’endroit où tu travailles, et je ne suis pas avocate.

Le mot juste ouvre les bonnes portes. Le mot flou les garde toutes fermées.

Le miroir, une dernière fois

Six textes plus tard, la question qui reste n’est pas de savoir si ton milieu de travail est toxique.

C’est de savoir combien de temps tu as prévu attendre avant de faire quelque chose avec ce que tu viens de lire.

Parce que tu vas fermer cette page, retourner dans tes courriels, et lundi matin la réunion va recommencer exactement comme avant. Sauf si tu choisis une seule affaire dans les six semaines qu’on vient de passer ensemble. Une seule. Celle qui t’a fait le plus grincer des dents en lisant.

C’est laquelle ?

Tu es arrivé avec ta demande urgente, et quand quelqu’un te demande c’est pour quand, tu sors ça.

Ton équipe lâche ce qu’elle faisait. Encore une fois.

La semaine passée, c’était déjà pareil mais pour un autre dossier, et celui-là, en passant, personne l’a regardé depuis. Et celui du mois passé? Celui d’il y a 2 mois ?

Officiellement, on est une organisation qui bouge vite. Agile, à l'écoute du marché, rapide. C'est même écrit dans notre pamphlet de recrutement.

En coulisses, ton équipe ne te croit plus, ils savent comment le tout est géré, ils ricanent en se disant “on commence ça, avant la prochaine urgence, on parie ?”, et ça c’est quand ils te répondent pas “Avant ou après la P0 d’hier?”. Parce qu’au final, quand tout est urgent, plus rien ne l’est, ils ont même fini par développer leur propre système de priorisation : celui qui crie le plus fort, ou celui qui va revenir vérifier le plus rapidement.

Ce n’est plus toi qui priorises, c’est eux.

Le diagnostic

En TI, tu connais ce phénomène, on appelle ça la fatigue d’alerte. Tu sais, un système de monitoring où tout est configuré en priorité haute : le disque à 80 %, critique, le job de nuit qui prend deux minutes de plus, lui aussi critique, la vraie panne de production, elle aussi, mais elle, c’est vrai. Si je te fais un parralèle avec la vraie vie, tu sais ton détecteur de fumée qui démarre à tout bout de champ parce que tu te fais des toasts ? Tu finis par l’ignorer…

Résultat, la personne de garde voit le billet qui arrive, mais le lit en diagonale, pas par paresse, mais juste parce que c’est un parmi tant d’autre. Cette personne ne pourra jamais traiter trois cents alertes critiques par nuit, alors elle apprend à toutes les ignorer, sauf quand c’est l’incident manager qui l’appelle directement. La vérité, c’est que le jour où la vraie affaire arrive, elle passe dans le même bruit que le reste.

Ton “c’est pour hier”, c’est exactement ça. Une priorité haute collée sur tout mais qui finit par ne plus rien vouloir dire.

Il y a un mot pour ça dans la littérature de gestion, et la distinction est plus fine qu’elle en a l’air : l’urgence chronique. Une urgence aiguë, c’est une vraie crise, courte et intense. Une urgence chronique, c’est la même intensité, mais qui dure. Le problème n’a jamais été la vitesse. Le problème, c’est la vitesse qui ne redescend jamais.

Voici, donc, ce qui devrait te déranger le plus, parce que ça touche directement à ta job de gestionnaire. Gustavo Razzetti le formule sans détour : l’urgent est paresseux. C’est plus facile de tout étiqueter urgent que de prendre le temps de prioriser. C’est aussi facile de dire à n’importe qui : “je l’ai mis en priorité haute!”…tout en sachant que la personne qui reçoit ce commentaire n’a aucune conscience de la pile d’urgence à traiter. Et le pire ? C’est que cette personne va réellement penser qu’on est dessus, donc ne comprendra pas pourquoi ça a pas été fait aussitôt mentionné.

Prioriser, ça veut dire décider ce qui ne se fera pas. Ça veut dire aller voir ton propre boss et dire “si on prend ça, on décale l’autre affaire”. Ça veut dire assumer un arbitrage devant quelqu’un qui a plus de pouvoir que toi.

Tout déclarer urgent, ça évite justement cette conversation-là. Ça transfère l’arbitrage à ton équipe qui va devoir décider elle-même quoi laisser tomber, sans en avoir l’autorité ni toute l’information. Toi, tu restes propre : t’as rien refusé, t’as rien décalé.

L’urgence permanente, ce n’est pas un symptôme de surcharge. C’est un mécanisme de fuite devant l’arbitrage.

Et le cercle se referme tout seul. Une équipe qui court d’un feu à l’autre n’a jamais le temps de régler ce qui cause les feux. La doc ne se fait pas, les tests ne se font pas, la dette s’accumule. Donc le prochain feu arrivera plus vite, et il sera plus gros.

Tu ne peux pas penser à la prochaine étape quand tu es en train de brûler.

Le miroir

Repense donc à tes trois dernières urgences.

Pour chacune, pose toi des questions :

Qu’est-ce qui s’est passé après? Est-ce que le livrable a été utilisé dans la semaine ? Est-ce qu’il a changé quelque chose ? Ou est-ce qu’il dort encore quelque part, alors que ton monde a passé une fin de semaine dessus?

Si tu ne te souviens même pas de ce qui est arrivé au dossier, tu viens de répondre.

L’autre question, celle qui pique un peu plus : est-ce que tu as déjà dit “c’est urgent” pour éviter d’avoir à expliquer pourquoi c’était important. Parce que expliquer l’importance, ça demande de connaître la stratégie, de la traduire, de la défendre. Décréter l’urgence, ça prend trois mots dans un Teams.

Un dernier truc, et là c’est peut-être le plus inconfortable. Est-ce que le mode panique t’arrange? Sincèrement… Est ce que ça te fait te sentir plus important ?

Dès lundi matin

La prochaine fois que tu écris (ou dis, ça marche aussi) “c’est urgent”, arrête-toi et ajoute deux informations avant d’envoyer. La vraie date, avec l’heure. Et ce qui se décale pour faire de la place. Ça c’est ta job. Et si tu n’as pas ces 2 informations… ça veut aussi dire que tu te dois d’aller les chercher, tu dois avoir les arguments pour expliquer.

Si tu ne peux pas nommer ce qui se décale, tu n’as pas une urgence entre les mains. Tu as juste un ajout de plus.

La priorisation, c’est comme tenter de remplir un bocal. Sa capacité est fixe et ne pourra jamais contenir plus que son volume. Le temps de ton équipe est pareil, tu ne peux pas en fabriquer, tu ne peux pas l’étirer à ta convenance. Chaque fois que tu ajoutes quelque chose en haut de la pile, quelque chose doit sortir, que tu le dises ou non. La seule différence, c’est si c’est toi qui décides ou si tu laisses ton équipe le faire à ta place, en silence.

Ensuite, définis avec ton monde ce que veut dire “urgent” chez vous. Pas en théorie, avec des exemples réels des trois derniers mois. Quelle demande méritait vraiment le drapeau rouge, laquelle pouvait attendre au lundi. Tu vas être surpris de l’écart entre ta perception et la leur. Je te suggère fortement de leur demander leur avis en premier pour ne pas influencer.

Et donne-toi un vrai protocole d’urgence, un canal réservé aux vraies urgences. Chez certaines équipes, c’est simple : un message texte sur le cellulaire veut dire vraie urgence, un message dans Slack après les heures ne veut rien dire du tout. Peu importe le canal que tu choisis, ce qui compte c’est qu’il existe et qu’il reste rare.

Un signal ne fonctionnera que s’il se distingue du bruit.

Cette semaine, compte tes urgences. Note-les sur un papier, une ligne chacune. Vendredi, relis la liste et demande-toi combien en étaient vraiment.

Si ton équipe éteint des feux depuis six mois, à quel moment tu as prévu de regarder qui met le feu ?

On.

Il dit on et en se pavanant en plus. Bon, techniquement, il a pas tout à fait menti.

Dans ma famille, quand quelqu’un se cache derrière ce “on”, on répond “on est un con”. Ça fait rire les enfants. En townhall, disons que ça fait moins rire.

Toi, dans la salle, tu le sais. C’est quelqu’un dans ton équipe qui a passé trois fins de semaine là-dessus pendant que tout le monde était au chalet. À fixer, à retester, à s’assurer qu’il y avait pas un trou quelque part dans la couverture. Tu le sais, mais tu ne dis rien.

Officiellement, on travaille en équipe. Le succès est collectif, l’échec aussi (bon, ça, on en reparlera), on est tous dans le même bateau, il n’y a pas de héros solo.

Sauf que dans ton équipe, tout le monde sait qui a tout fait. Ils en sont même gênés. Et sincèrement, c’est ça qui va faire le plus de dégâts. Pas le vol de crédit lui même, mais le fait que ça se voit.

En coulisses, le collectif marche à sens unique. Quand ça fonctionne, c’est on. Quand ça plante, là, ça devient soudainement très clair qui était responsable du module.

Le diagnostic

Il y a un mot pour ce genre de travail là. Office housework. Le ménage de bureau.

Sandberg et Grant l’ont popularisé pour parler des tâches qui font rouler une équipe mais qui apparaissent nulle part, ni dans les évaluations, ni dans les succès qu’on partage en réunion, encore moins quand tout roule tout seul, justement parce que quelqu’un s’en est occupé.

Tu les connais, celles-là. La doc que personne va lire mais que tout le monde cherche le jour où ça casse. L’onboarding du nouveau qui pose une question aux trois minutes. La rencontre que quelqu’un prépare parce que sinon elle aura juste pas lieu.

C’est un peu comme chez toi. Le frigo se remplit automagiquement, le linge se lave, se plie, par on ne sait trop quelle magie.

Les chercheurs appellent ça des tâches non promotionnelles, leur nom dit à peu près tout : ça coûte du temps, ça rapporte un merci à l’occasion, et ça s’arrête là. Surtout si personne en dehors de l’équipe ne le sait. Dans la vraie vie, on appelle ça la charge mentale.

Et c’est justement là que le piège se trouve : tu ne peux pas le régler en claquant des doigts. Ces tâches-là sont invisibles, pas par malveillance, mais c’est le système. Tout ce qui se règle en amont pour éviter le carnage, ça ne se compte pas.

Le résultat de ce travail, c’est un problème qui n’est jamais arrivé. Comment tu veux démontrer ça à quelqu’un ?

Personne ne peut voir l’incident que la documentation a évité, on ne peut pas non plus mesurer le mois de retard que l’onboarding a épargné à l’équipe.

Pendant ce temps, ce qui se voit, c’est les affaires qui cassent. Et ceux qui se vantent qu’on les a réparées.

C’est un système de comptabilité qui enregistre juste les dépenses spectaculaires. Ce travail-là rentre dans la colonne des coûts. Jamais dans celle des actifs.

Et ça se répare mal tout seul, cette affaire. Celui qui est bon dans le ménage de bureau, ça devient la personne à qui on demande justement de le faire. Il devient indispensable dans une job dont personne ne sort promu, pour laquelle il aura un merci à l’occasion.

Sauf qu’arrêter, ça coûte cher aussi. Celui qui lâche prise passe pour quelqu’un qui n’est pas un team player.

Il est puni s’il continue et il est puni s’il arrête. Et c’est toi qui tiens le crayon.

Le miroir

Une question. Une seule.

De qui as-tu reçu du travail sans nommer la personne ?

Prends deux minutes pour vrai. Repense à ton dernier statut au comité de direction, aux dernières félicitations que tu as engrangées en réunion, ou à la dernière fois que tu as dit “on a livré” en sachant très bien que le “on”, c’était surtout quelqu’un qui n’était même pas dans la salle.

Tu n’as pas volé le crédit, là, il faut être honnête. Non, tu as juste oublié de le redistribuer.

C’est un peu moins inconfortable comme faute, mais pour la personne qui a fait la job, ça ne change absolument rien au résultat.

Et elle, elle va s’en souvenir longtemps, et les autres membres de l’équipe aussi, d’ailleurs.

Dès lundi matin

Donner de la reconnaissance en privé, ça vaut à peu près rien. Le “merci, sans toi on y arrivait pas” dans le corridor, ça fait plaisir cinq minutes et ça ne change rien à la carrière de personne.

Pire : si ça reste entre vous deux, celui qui le répète après passe pour un vantard, voire pour un aigri. Tu viens de lui donner quelque chose qu’il ne peut même pas utiliser. Ça a apaisé ta conscience, mais c’est à peu prêt tout.

Ce qui compte vraiment, c’est ce qui se dit devant ceux qui décident.

Alors la prochaine fois que tu présentes un résultat devant du monde qui a du pouvoir, nomme la personne. Pas l’équipe, pas le groupe, non, la personne, par son nom.

“Le module a été stabilisé, c’est Karim qui a trouvé la fuite mémoire et qui a fait le correctif.”

Une phrase. Dix secondes. Ça ne te coûte rien, et ça change ce que le comité retient. Probablement l’avenir de quelqu’un aussi. Surtout si c’est répété.

Après, regarde qui fait le ménage de bureau dans ton équipe ces temps-ci. Fais la liste. Tu vas voir, c’est toujours les mêmes deux ou trois personnes.

Là, tu fais deux affaires. Tu mets ces tâches-là dans leurs objectifs officiels, pour qu’elles existent au moment de l’évaluation. Et tu fais tourner celles qui peuvent tourner : l’onboarding, la rétro, la doc, ça peut changer de main à chaque trimestre.

Si jamais tu es de l’autre bord, celui qui fait le ménage sans que ça paraisse, arrête d’attendre qu’on le remarque. Personne ne va le remarquer, et ce n’est pas parce qu’on ne t’aime pas. C’est structurel.

Documente ce que tu fais, avec des chiffres quand tu es capable d’en avoir. Le nombre d’incidents évités, le temps d’onboarding coupé, les heures que ta doc a sauvées à l’équipe.

Je sais, ça ressemble à de la vantardise. Ça n’en est pas. C’est juste la seule façon de rendre visible quelque chose qui ne l’est pas naturellement.

Apporte cette liste à ton prochain one on one. Pas en te plaignant. En demandant : “voici ce que je fais qui n’apparaît nulle part. Est-ce qu’on peut le mettre dans mes objectifs, ou est-ce qu’on peut le redistribuer ?”

Cette semaine, dans ta prochaine réunion de statut, écoute qui dit “on”. Pense à qui a vraiment fait la job.

Tu devrais entendre une petite voix. On est un con.

Après ça, demande-toi de quel bord du “on” tu te trouves, cette fois-ci.

Le travail invisible finit toujours par se voir. Le jour où la personne part.

Chez Stratégies Backstage Hub, on regarde qui porte réellement ta livraison. Pas ce que dit l’organigramme, ce qui se passe pour vrai. On identifie tes points de dépendance cachés avant qu’ils se transforment en démission surprise.

Besoin d’un regard neutre pour voir qui tient ta plateforme debout ? Écris-moi en privé ou passe sur sbh-ti.com pour réserver ton Audit Flash.

Le télétravail, c’est trois jours pour l’équipe, sauf pour celui qui fait cinq depuis toujours et à qui personne n’a jamais demandé de compte. Les vacances se demandent six semaines d’avance, sauf pour celui qui annonce son départ le jeudi pour le lundi. Le processus de code review est obligatoire, sauf pour le sénior qui pousse direct en prod parce que “ça presse”. Bref, je m’arrête là, la liste serait trop longue.

Chaque exception prise toute seule est parfaitement défendable. C’est ensemble qu’elles disent quelque chose. Le vrai problème, c’est leur accumulation.

Officiellement, tout le monde est traité pareil. La politique RH est publique, écrite, approuvée, martelée, elle s’expose sur les murs de la compagnie, et elle s’applique à l’ensemble du personnel sans distinction.

En coulisses, ton équipe a déjà fait le calcul. Si toi tu n’en as pas conscience, eux, ils savent exactement qui peut demander quoi, à qui, et dans quel contexte. Tu as même des cas où ils envoient telle personne faire la demande, parce que ça va passer si c’est elle qui la porte. Cette règle-là n’est écrite nulle part, mais tout le monde l’a en tête, et elle est pas mal plus précise que la politique officielle. Parce que quoi que tu en penses, c’est elle qui prime.

Le diagnostic

Les chercheurs ont un nom pour ça : la justice organisationnelle, un cadre développé dans les années 70 et 80 qui découpe le sentiment d’équité en trois morceaux distincts.

La justice distributive : ce que tu reçois. Le salaire, la promotion, le beau projet.

La justice procédurale : comment la décision a été prise. Selon quels critères, avec quelle transparence, avec quelle possibilité de te faire entendre.

La justice interactionnelle : la façon dont on te l’a annoncé. Avec respect, avec une explication, par un courriel de trois lignes un vendredi à seize heures, voire par une phrase lancée dans un corridor.

Il y a aussi le morceau contre-intuitif, celui dont tu n’as jamais entendu parler. Et lui, il pèse pourtant lourd dans la balance. Les recherches montrent depuis les années 70 que les employés acceptent des décisions défavorables quand ils jugent que le processus est équitable. Et a contrario, et ce qui est probablement plus étrange : une décision favorable annoncée dans un processus qui a l’air tout à fait arbitraire génère quand même de la méfiance, voire un rejet pur et simple.

En TI, tu le connais bien, ce problème. Si je te parle d’une configuration qui traîne dans la tête de quelqu’un plutôt que dans un fichier, d’un comportement documenté qui dit une chose alors qu’en pratique il s’en passe une autre, d’overrides installés il y a deux ans pour dépanner et qui marchent encore, jusqu’au jour où un nouveau arrive et cherche pourquoi le système ne se comporte pas comme c’est écrit. Ou de demandes traitées comme des faveurs, qui bypassent allègrement des priorités pourtant promises à d’autres.

Tes exceptions, c’est ça. Des overrides non documentés. Et ton équipe les a tous mappés à ta place. Eux, je t’assure qu’ils les connaissent.

Tu me suis ? Donc pour ta prochaine réunion : tu peux dire non à quelqu’un sans que personne ne bronche, voire trouve ça logique, à condition que la façon dont ça a été décidé soit la même peu importe le demandeur. Mais tu peux aussi dire oui et perdre du capital, si personne ne comprend pourquoi c’est oui pour lui et pas pour l’autre.

Une expérience a comparé trois conditions : traitement toujours juste, toujours injuste, et variable. C’est le groupe variable qui a montré le plus de stress. Pas le groupe traité injustement. Le groupe qui ne savait jamais à quoi s’attendre.

Ce que ton équipe endure quand tu fais des exceptions au cas par cas, ce n’est donc pas l’injustice. C’est l’imprévisibilité.

Et l’imprévisibilité, ça ne joue pas juste sur le moral. Une revue de deux décennies d’études recense plus d’une centaine de recherches sur justice organisationnelle et santé, avec les mêmes liens qui reviennent : santé mentale, stress, absentéisme. Une étude menée auprès d’employées, uniquement des femmes, a même mesuré un risque plusieurs fois plus élevé de dérèglement cardiovasculaire chez celles qui percevaient peu de justice au travail.

Tu l’avais pas vu venir, celle-là. Avoue.

Le miroir

Tu es en train de penser à ton boss depuis trois paragraphes. Arrête-toi deux minutes.

Dans ton équipe, en ce moment, au moins une personne a renoncé à demander. Et ce n’est pas parce que tu lui as déjà dit non, au contraire, il n’a jamais demandé. En fait, il a juste vu que tu avais dit oui à quelqu’un et ça suffit à lui faire conclure que ça ne servait à rien.

Mais toi, tu ne le sauras jamais, il ne viendra pas te le dire. Il va juste noter, en silence, et adapter ce qu’il te demande. Ou ne demande pas d’ailleurs. En y réfléchissant, je suis presque certaine que tu sais exactement de qui on parle.

Maintenant, nomme les trois dernières exceptions que tu as accordées. L’idée, ici est de faire une vraie introspection sur les entorses que tu as faites aux règles. Pas les règles appliquées, vraiment les entorses. Et, pour chacune pose-toi la question : est-ce que n’importe qui d’autre aurait obtenu la même chose en demandant. Est-ce que tous les membres de mon équipe savent même qu’ils peuvent demander ?

La plupart des deux poids deux mesures ne viennent pas d’un favoritisme conscient. Ils viennent d’un oui donné vite, à quelqu’un qui a osé demander, sans jamais penser à rendre l’option visible aux autres.

Celui qui apparaît comme ton chouchou n’est peut-être pas ton chouchou. C’est peut-être juste le seul qui ose demander.

Dès lundi matin

Sors une feuille et fais l’inventaire de tes exceptions. Toutes. Le télétravail, les horaires, les processus contournés, les affectations sur les projets intéressants. Tu risques d’être surpris du nombre.

En face de chacune, tu as juste trois options :

• Tu la rends officielle et disponible pour tout le monde

• Tu l’annules.

• Tu la gardes et tu clarifies pourquoi ce choix a été fait.

La troisième est celle que les gestionnaires évitent le plus, parce qu’elle demande d’assumer à voix haute. C’est aussi celle qui répare le plus vite. Quelque chose comme : “Marc a un horaire différent depuis mars à cause d’une situation personnelle. Si vous avez une contrainte du genre, venez me voir, on va regarder ça.”

C’est pourtant facile, et l’exception devient subitement une règle avec un critère clair, et non un privilège.

Et si tu réalises en faisant l’exercice que tu ne peux pas expliquer publiquement une de tes exceptions sans être mal à l’aise, tu auras trouvé le bobo.

Et toi, quelles sont les règles que ton équipe respecte, et que toi tu contournes sans même y penser ?

Si tu en prends conscience, la prochaine fois que tu auras la situation, tu feras un pas de recul avant de donner ta décision.

Chez Stratégies Backstage Hub, on sort la vraie carte des règles : celle que ton équipe a déjà en tête et que personne ne t’a jamais montrée. On identifie les exceptions qui minent ta crédibilité et on te donne les critères pour trancher clairement.

Besoin d’un regard neutre et sans filtre pour voir ce que ton monde a déjà compris avant toi ? Écris-moi en privé ou passe sur sbh-ti.com pour réserver ton Audit Flash.

Personne ne mentionne les vraies raisons. Ce silence est une rupture dans ta première ligne de défense.

Mais, il y aussi la deuxième ligne car personne, non plus, ne dit : “on le sait tous pourquoi c’est en retard, pourquoi on n’en parle pas ici ?” Cette question est taboue. On cache même le fait qu’on se protège.

Ça m’a pris plusieurs années à mettre le doigt dessus. Le vrai souci, c’est pas le sujet lui-même (quoique), mais un sercet de polichinelle que tout le monde connait mais a appris à ne plus considérer. Chris Argyris avait documenté ça dès 1980. Sa formule n’a pas pris une ride : les gens rendent les enjeux menaçants non discutables, puis ils rendent cette non-discutabilité elle-même non discutable. Relis cette phrase, elle le mérite.

Pendant ce temps, le tableau de bord du projet est vert. Le statut hebdo dit “on track avec ajustements mineurs”. En gestion de projet, ça porte un nom : un projet melon d’eau. Vert dehors, rouge dedans.

La vraie conversation, elle, ne se passera jamais dans des rencontres de suivi. Elle aura lieu dans le corridor après la réunion, en privé sur Slack, au café entre deux personnes qui pensent pareil depuis des semaines mais qui ne le diront jamais devant le groupe. Bref, dans un espace “safe place” où les gens se sentiront en sécurité. Les chercheurs appellent ça des open secrets. Tout le monde sait. Tout le monde sait que tout le monde sait. Et la réunion officielle continue comme si de rien n’était.

Le diagnostic

Tu connais ce genre de code. Un bloc try, un catch vide en dessous. L’erreur est attrapée, le programme ne plante pas, rien ne remonte à l’écran, et le bug continue de travailler tranquillement en dessous jusqu’au jour où il fait planter quelque chose de pas mal plus gros que lui.

Une équipe qui rend un sujet non discutable, c’est exactement ça. L’erreur existe. Elle est juste attrapée avant d’atteindre l’écran.

Argyris appelle ça une routine défensive. Quelqu’un se sent menacé dans sa compétence, alors il bascule en mode contrôle : j’ai raison, tu as tort, restons rationnels. L’autre devient un obstacle à contourner. Personne ne se pense malveillant là-dedans, en passant. Tout le monde pense juste se protéger. C’est ça qui rend l’affaire aussi dure à défaire.

Le résultat ? Les discussions les plus importantes migrent hors des salles de réunion, vers des conversations privées avec des gens choisis d’avance parce qu’ils vont être d’accord. En tout cas o;u ils ne se feront pas agressé pour avoir transgressé la sacro saint règle du silence. Ce qui se dit là ne remonte jamais aux personnes concernées. Jamais. Parce que, oui, le premier qui franchit la ligne se fera ramasser, avec soit un ton suffisant, soit un recadrage sec.

Une relecture récente du travail d’Argyris ajoute une couche pas mal plus inquiétante que le mécanisme lui-même. Protéger son ego en kick-off, passe encore, ça reste individuel. Mais plus tu montes dans l’organigramme, plus l’information qui se rend à toi a été filtrée, adoucie, “civilisée” en chemin. Le monde en dessous dépense une énergie folle à fabriquer des messages assez polis pour être entendus sans choquer personne. Chaque échelon ajoute sa couche de vernis. Rendu en haut, la personne qui aurait le pouvoir d’agir reçoit une version du réel tellement propre qu’il n’y a plus rien à corriger dedans. Et le pire ? C’est qu’en bas de la pyramide, ils s’étonneront que personne ne fait rien.

Et ça non plus, ça ne se discute pas.

Le miroir

Est-ce que tu as déjà été, toi, la raison pour laquelle un sujet est devenu non discutable dans ton équipe ? En fait, t’es tu déjà au moins posé la question?

Ça m’est arrivé. Quelqu’un est venu me voir avec un problème la veille d’une livraison, et ma première phrase n’a pas été “montre-moi”, ça a été “pourquoi tu me dis ça juste là ?”. Avec le ton que tu peux imaginer... La personne s’est excusée, a bredouillé quelque chose. Il aura fallu qu’on me le dise des mois plus tard pour que je comprenne ce que cette phrase-là avait installé : les mauvaises nouvelles, chez nous, on les gardait pour soi.

Repense à la dernière mauvaise nouvelle que tu as reçu. Pas au contenu, à ta réaction dans les trente secondes qui ont suivi. As tu vraiment écouté, ou as tu sorti l’artillerie habituelle : la personne a mal compris, le contexte a changé, toute façon c’était pas si grave.

Les gens n’ont pas besoin qu’on leur dise deux fois ce qui te met de mauvaise humeur. Une seule réaction ratée, et le sujet passe dans la colonne des affaires qu’on règle entre nous, jamais avec toi.

Dès lundi matin

La prochaine fois qu’une réunion tourne en rond sur le même sujet pour la troisième fois, arrête tout et nomme le pattern plutôt que le contenu. Pas “reparlons du retard”. Plutôt : “on dirait qu’on tourne autour de quelque chose depuis trois réunions sans jamais le nommer directement. Qu’est-ce qu’on évite de dire ici ?”

Cette question-là cherche la carte du non-dit, pas un coupable. Attends-toi à un silence vraiment inconfortable après. Et c’est normal, personne n’a l’habitude qu’on nomme la règle tacite à voix haute.

Si quelqu’un ose et nomme quelque chose, ta seule job à ce moment précis, c’est de ne pas te défendre ou de tenter de trouver l’explication, pas de “oui mais”.
Juste : “d’accord, je note, merci de l’avoir dit.”, éventuellement “est-ce que quelqu’on veut ajouter des détails sur ce sujet?”. L’idée, ici, est de construire une safe place, afin que toi, tu ais les infos pour aller escalader avec les bons arguments. Ce qui compte aujourd’hui, c’est que la prochaine personne qui a de quoi d’inconfortable à dire ose le faire. Je vais pas te cacher qu’il faudra aussi que tu en fasses quelque chose, de cette inforamtion. Sinon tu perdras encore plus ta crédibilité… Mais ce sera un autre article.

Quel est le sujet dont tout le monde parle sauf en réunion, dans ton équipe en ce moment ? Et depuis combien de temps fais-tu semblant de ne pas le savoir ?

Les catch vides finissent toujours par faire planter le système.

Chez Stratégies Backstage Hub, on entre dans la pièce pour poser les questions que personne n’ose poser. On met la carte du non-dit sur la table, on identifie les routines défensives qui bloquent tes livraisons et on force les arbitrages nécessaires.

Besoin d’un regard neutre et sans filtre pour creuser sous la surface de tes projets “verts” ? Écris-moi en privé pour réserver ton Audit Backstage.

Puis quelqu’un lâche : “Ça devient toxique ici !”

Silence de deux secondes et demie. Tout le monde hoche la tête. Le chef de projet note vaguement quelque chose. La réunion continue comme si de rien n’était.

Personne ne pose la vraie question : qu’est-ce que tu entends par là ?

Parce que toi aussi, tu l’as entendu cent fois cette année. En 5 à 7, en entretien de départ, dans un post LinkedIn d’un ex-collègue qui vient d’”ouvrir un nouveau chapitre”. Toxique, c’est devenu le mot qu’on lance en kick-off, en rétro, en café improvisé, quand on n’a plus l’énergie d’expliquer. Le fourre-tout du malaise corporatif.

Officiellement, on prend ça au sérieux. Sondage d’engagement chaque trimestre, atelier culture animé par les RH, plan d’action avec des flèches, activité de team building et j’en passe. Sauf qu’en coulisses, personne dans la salle ne parle de la même chose.

Quand il entend le mot, le développeur pense à son boss qui micro-manage chaque commit, la chargée de projet pense au client qui change d’avis toutes les 2 minutes et lui fait refaire le plan pour la troisième fois cette semaine, le nouveau pense au processus d’approbation qui prend six semaines pour changer une virgule, un autre réentend la pique que son collègue lui a balancée en douce.

Des exemples pris au hasard dans une seule réunion. Un seul mot pour les nommer tous. Et il en existe encore d’autres variantes qu’on n’a même pas encore mentionnés.

Même les chercheurs n’arrivent pas à s’entendre. Une équipe du MIT a analysé plus d’un million de commentaires d’employés sur Glassdoor pour cerner ce qui rend une culture toxique, et le constat de départ est brutal. Aucun consensus. Des dizaines de signaux d’alerte qui se recoupent à peine d’une étude à l’autre.

Pendant qu’on n’arrive pas à s’entendre sur la définition, le mot continue de coûter cher. La même étude a établi que la culture toxique était le facteur qui prédisait le mieux les départs d’employés durant la Grande démission, loin devant la perception qu’ils avaient de leur salaire. Ton monde s’en va, ton recrutement patine, et personne au comité de direction ne peut te dire pourquoi. Tout le monde répète le même mot creux.

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Le diagnostic

En TI, tu connais ce genre de bug. Un système qui plante et qui te lance juste erreur générale, sans traces, sans ligne, sans contexte. Ça te dit qu’il y a un problème, mais ça ne te dit rien sur où chercher.

“Toxique” fonctionne pareil. Une erreur générique collée sur au moins cinq comportements complètement différents : les politiques et processus qui étouffent, la culture d’ensemble qui tolère l’irrespect, le boss qui abuse de son pouvoir, les collègues qui se sabotent entre eux, les clients qui traitent ton équipe comme un service à volonté sans jamais dire merci.

Cinq causes possibles. Un seul mot pour les qualifier.

Le problème, ce n’est pas que la toxicité n’existe pas. Le problème, c’est qu’on refuse de descendre dans les logs. Tant que tu restes au niveau du message d’erreur générique, tu ne répares rien. Tu changes juste le nom du bug.

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Le miroir

Voici la question que tout le monde évite en sortant de cette réunion.

Et si, dans une des cinq catégories, le bug c’était toi.

Pas ton boss. Pas le client. Pas le processus. Toi, dans la version de quelqu’un d’autre de cette même réunion, en train de raconter à son conjoint le soir même à quel point tu es difficile à endurer.

On y reviendra en détail plus loin dans cette série, avec les données qui montrent à quel point la perception de ce qui est “abusif” dépend brutalement de qui regarde. Pour l’instant, assieds-toi dans l’inconfort. Personne ne viendra te consoler pour ça, ça fait partie du deal.

Dès lundi matin

La prochaine fois que tu entends “c’est toxique ici” (ça marche aussi avec untel est toxique) dans une réunion, ne hoche pas la tête. Pose la question que personne ne pose.

“Toxique comment ? Qu'est-ce qui s'est passé concrètement ? C'est lié à un processus, une décision, ou un comportement précis ?”.

Parce que si on ne creuse pas, le mot "toxique" change de définition au gré des frustrations de chacun.

Tu vas voir des visages se figer. C’est normal. La plupart des gens n’ont jamais eu à préciser, parce que personne ne leur a jamais demandé. Ta question, aussi simple soit-elle, force un premier tri. Et le tri, c’est déjà la moitié du travail de réparation.

Note la réponse. Pas pour la balancer en réunion d’équipe la semaine suivante. Pour toi. Pour commencer à voir dans quelle catégorie tombe vraiment ce que tout le monde appelle, par paresse ou par peur, “toxique”.

Cette semaine, on ouvre la boite de Pandore. Les prochains textes de la série décortiquent chacune de ces causes, une par une, jusqu’à celle que personne ne veut lire en premier, celle où le toxique, c’est toi.

Qu’est-ce que, toi, tu appelles “toxique” dans ton équipe, au juste. Tu le sais vraiment, ou tu répètes juste le mot que tout le monde utilise ?

Laissez un commentaire.

Il est 14h03.

Tout le monde est là. Les caméras allumées. Les bras croisés. Ce silence particulier, celui des gens qui ont compris qu’ils attendaient pour rien, s’est installé. Ils ont même continué à faire autre chose sur le côté.

Toi, tu entres en coup de vent. “Désolé, j’avais un call qui a débordé.” Tu souris. Tu ouvres ton slide.

Et tu penses que c’est ok.

Mais pendant que tu n’étais pas là, les gens ont commencé autre chose. Un email. Un Slack. Un dossier ouvert en arrière-plan. Leur cerveau a switché. Et ce switch-là, tu ne le récupères pas juste parce que tu as ouvert ton slide. Tu viens de perdre leur attention pour toute la durée de la réunion.

Ce qui veut dire que tu vas soit refaire une réunion. Soit faire le tour en 1:1 pour mettre le monde à jour. Soit espérer que les décisions prises dans une salle à moitié présente tiennent la route.

Spoiler : elles ne tiendront pas.

Ce n’est pas passé.

La façade officielle dit : un retard de cinq minutes, c’est humain. Le monde est complexe. Les agendas sont chargés. On se comprend entre adultes.

Les coulisses disent autre chose.

Louis Vareille, le réuniologue, formule ça sans détour : pour un manager, faire attendre ses collaborateurs, c’est leur signaler silencieusement que plus on est bas dans la hiérarchie, moins son temps a de valeur.

Tu n’as rien dit de tel. Mais ton équipe a entendu exactement ça.

Le diagnostic : un memory leak qui se propage

En prod, on appelle ça un memory leak. Un processus qui consomme de la ressource sans jamais la libérer. Silencieux. Invisible. Jusqu’au crash.

Tes retards répétés fonctionnent exactement comme ça.

Une étude de Rogelberg publiée en 2014 a mesuré l’effet concret : les participants qui commencent en retard tendent à s’interrompre davantage et à multiplier les conversations parasites. La réunion qui devait durer 45 minutes en prend 70. La suivante commence en retard par effet de cascade. Dix minutes perdues sur une réunion peuvent se propager en cataclysme à l’échelle de toute une organisation, décalant l’agenda de chaque participant impliqué.

Sois honnête deux secondes : ce n’est pas un imprévu de parcours, c’est ton mode de fonctionnement régulier.

Les données de Flowtrace, tirées de l’analyse de milliers d’entreprises, chiffrent à 15 millions de dollars par an le coût des réunions qui démarrent tard pour certaines organisations. Quinze millions. Pour des gens qui arrivaient avec cinq minutes de retard.

Et toi, tu pensais que c’était passé.

Le bug le plus discret : c’est toi le signal

Rogelberg le documente depuis 15 ans : terminer une réunion en retard est encore plus néfaste que la commencer en retard, parce que ça brise un contrat implicite de temps, générant stress et frustration qui débordent ensuite sur les interactions suivantes.

Mais le bug le plus sournois, c’est le signal culturel que tu envoies.

Les réunions dont le timing n’est pas maîtrisé augmentent la pression psychologique en créant de l’incertitude. Ton équipe ne sait plus si elle peut enchaîner un call à 15h. Elle ne sait plus si “on commence à 14h” veut encore dire quelque chose. Elle arrête de faire confiance au calendrier partagé. Et progressivement, elle arrête de faire confiance à toi.

Tu n’as pas juste perdu cinq minutes.

Tu as perdu un peu de crédibilité à chaque passage.

Le miroir

Pose-toi cette question, celle que tu évites.

Est-ce que tu arrives en retard parce que ton agenda est vraiment ingérable, ou parce qu’une partie de toi sait très bien que les gens vont attendre de toute façon ?

Parce que si c’est la deuxième option, tu le sais déjà.

L’action : arrêter de se mentir

Dès lundi matin, tu as deux choix.

Soit tu continues à t’enfoncer dans le déni en bloquant des “tampons de 5 minutes” dans ton calendrier — une autre façade qui ne tiendra pas trois jours.

Soit tu décides de respecter le seul contrat qui compte : commencer à l’heure, même si la salle est vide. Et quand le retardataire — ou le CEO — entre à 14h15, tu ne t’arrêtes pas. Tu ne résumes pas. Tu ne t’excuses pas de travailler.

Résumer pour un retardataire, c’est punir ceux qui étaient là à l’heure pour flatter l’ego de celui qui arrive en sauveur. Commencer sans eux, ce n’est pas être rigide. C’est juste signaler que le temps de ton équipe a exactement la même valeur que le tien.

Est-ce que les gens qui travaillent pour toi pensent que leur temps compte autant que le tien ?

15h, un vendredi.

Tout le monde est en mode déploiement. Des semaines de préparation. Une équipe qui a mis les bouchées doubles. Un client qui attend.

Et là, le CAB rejette ta demande.

Motif : l’approbation client n’est pas dans le billet.

Sauf qu’on le sait, nous, que le go est là. Le client a confirmé. Verbalement, dans des réunions, dans le contexte du projet. Tout le monde autour de la table est au courant.

Il manque juste l’email. Le bon email, avec les bons mots, dans la bonne boîte, archivé au bon endroit.

15h10. La course commence. On appelle le client. On explique la situation. On attend. On relance. On tourne en rond dans un corridor imaginaire pendant que le chrono tourne et que le weekend de déploiement se raccourcit à vue d’oeil.

On a fini par avoir l’email. On a déployé. Tout s’est bien passé.

Mais j’y ai repensé longtemps après. Pas à cause de ce déploiement-là. À cause de ce que cette scène révélait sur comment on fonctionne dans nos organisations.

Le CAB n’avait pas tort d’exiger une approbation client. C’est une bonne pratique, dans le sens premier du terme, avant qu’on en fasse un slogan vide.

Le problème, c’est qu’à aucun moment dans ce processus, quelqu’un n’avait eu le mandat de dire : “On connaît la situation. On sait que le client est ok. Qu’est-ce qu’on fait?”

Personne n’avait le droit de penser. Juste de vérifier que les cases étaient cochées.

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Le contexte qu’on n’ose pas nommer

Les processus, à la base, c’est une réponse à de vrais problèmes.

ITIL existe parce que des systèmes critiques ont planté faute de coordination. Agile existe parce que des projets ont dérivé pendant des années sans livrer de valeur. Les CAB existent parce que des déploiements mal planifiés ont causé des pannes en production.

Ce n’est pas ça, le problème.

Le problème, c’est ce qui arrive quand le processus perd son créateur original et tombe entre les mains de gens qui ne savent plus pourquoi il existe.

Dans la majorité des organisations TI que j’ai traversées au Québec depuis 2010, les processus ne servent plus vraiment à coordonner le travail. Ils servent à gérer la trace.

Qui a approuvé quoi. Qui a signé. Qui peut prouver qu’il a fait sa part.

Un ticket Jira ouvert, c’est une preuve d’existence. Un formulaire rempli dans ServiceNow, c’est une absolution anticipée. Une porte de gouvernance franchie dans les règles, c’est une assurance-responsabilité.

Les processus sont devenus des boucliers.

Et un bouclier, par définition, n’est pas conçu pour avancer. Il est conçu pour protéger. Pour ne pas bouger.

Ce glissement n’est pas annoncé. Il arrive progressivement, pendant des années, à travers des centaines de petites décisions qui semblent raisonnables prises séparément. Et un matin, tu te retrouves dans une organisation où plus personne n’a vraiment le droit de penser.

Juste de suivre.

L’anthropologue David Graeber, qui a passé sa carrière à étudier la bureaucratie, décrit un mécanisme précis pour ce genre de situation. Une procédure anodine, en apparence neutre, peut créer une forme d’aveuglement volontaire chez ceux qui l’appliquent. Pas par méchanceté. Par confort.

C’est exactement ce qui s’est passé un vendredi à 15h. Personne au CAB n’était de mauvaise foi. Tout le monde appliquait la règle telle qu’écrite. Et c’est précisément ça qui rend la chose invisible. La coercition ne ressemble pas à de la coercition quand elle porte un nom de champ obligatoire dans un formulaire.

Le diagnostic

Pour comprendre pourquoi ça arrive, il faut remonter aux post-mortems.

Mais il faut aussi regarder ce que Henry Mintzberg a documenté il y a plus de cinquante ans et que personne ne lit vraiment dans les équipes TI.

Mintzberg a observé directement le quotidien de dirigeants, minute par minute, pendant des semaines.

Sa conclusion a démoli les manuels de gestion.

Le travail réel n’a presque rien à voir avec les quatre fonctions classiques qu’on enseigne encore, planifier, organiser, coordonner, contrôler.

Le vrai travail, c’est de la fragmentation. Des interruptions constantes. Des décisions prises en quelques secondes sur des dossiers qui n’ont aucun rapport entre eux.

Il aurait regardé nos tableaux Jira avec leurs colonnes bien propres, à faire, en cours, en test, terminé.

Et il aurait dit ce qu’on sait déjà sans oser le nommer.

Ces outils reposent sur l’illusion que le développement logiciel est un fleuve tranquille et linéaire. Ce n’est pas une description du travail réel. C’est une fiction rassurante pour les gens qui ne font pas le travail.

Et quand la fiction devient la norme, voici ce qui arrive concrètement. L’équipe passe plus de temps à nourrir la bête qu’à livrer. Mettre à jour les tickets. Justifier les heures. Ajuster les statuts pour que les graphiques de vélocité soient présentables en comité.

Ce n’est pas une impression isolée. Sur les forums de discussion entre développeurs, le même constat revient depuis deux ans, presque mot pour mot. Des ingénieurs qui passent plus de temps à expliquer un ticket Jira qu’à écrire du code. Agile, qui devait fluidifier le travail, a fini par créer sa propre couche de surcharge administrative. La valeur s’est déplacée du code vers la justification du code.

Jira cesse d’être un outil d’organisation. Il devient un instrument de micro-gestion qui documente l’activité sans jamais mesurer ce qui compte.

Pour comprendre pourquoi les équipes en arrivent là, il faut revenir aux post-mortems eux-mêmes.

Quelqu’un a fait un déploiement sans suivre le processus. Ça a mal tourné. La rétrospective a conclu : on aurait dû suivre le processus. La leçon gravée dans la culture : ne jamais dévier.

L’équipe SRE de Google, qui a probablement rédigé plus de post-mortems que n’importe quelle autre organisation au monde, a documenté ce piège précisément.

Tant qu’un post-mortem cherche un coupable plutôt que les raisons systémiques pour lesquelles une équipe disposait d’une information incomplète, l’organisation n’apprend rien.

On ne répare pas les gens. On répare les systèmes.

Le terme qu’ils utilisent, “sans blâme”, est mal compris presque partout où je l’ai vu appliqué. Ça ne veut pas dire qu’il n’y a pas de conséquences. Ça veut dire qu’on part du principe que tout le monde, dans la salle, avait de bonnes intentions et a agi avec la meilleure information disponible sur le moment.

Ce qu’on n’a jamais dit dans nos rétrospectives à nous : le processus était peut-être inadapté à la situation. Ou la personne manquait de contexte, pas de permission. Ou le vrai problème était technique et pas procédural, mais blâmer le manque de rigueur est tellement plus propre politiquement.

Alors on ajoute une étape. Une approbation supplémentaire. Un champ obligatoire de plus dans le formulaire. Une notification automatique si quelqu’un essaie de sauter une case.

Chaque couche nouvelle semble raisonnable. Prises ensemble, elles construisent une cage.

Il y a aussi quelque chose de plus difficile à nommer, mais que j’ai vu souvent.

Les gestionnaires qui ne maîtrisent pas le fond technique de ce que fait leur équipe utilisent les processus pour masquer ce vide.

Si tu ne comprends pas vraiment ce qui se passe dans le code, dans l’architecture, dans les dépendances système, tu ne peux pas exercer de jugement sur les cas limites. Alors tu t’accroches aux règles. Tu exiges que le processus soit suivi parce que le processus, au moins, tu le comprends.

Le processus devient une prothèse intellectuelle pour quelqu’un qui a perdu confiance en sa propre capacité à lire la situation.

De l’autre côté, les développeurs et les analystes apprennent vite. Si sortir des sentiers battus coûte de l’énergie politique, si justifier une décision de bon sens nécessite trois niveaux d’approbation, ils arrêtent d’essayer. Ils ouvrent des tickets. Ils attendent. Ils font ce qui est demandé, pas ce qui est nécessaire.

Ce n’est pas de la paresse. C’est de la rationalité dans un système qui punit le jugement.

Le miroir

Mintzberg dirait que le vrai travail de l’expert, c’est précisément de naviguer le chaos. De répondre aux urgences non planifiées. De s’adapter quand un déploiement plante un vendredi après-midi.

On ne peut pas coder l’imprévisible.

Alors voici la question que je veux te poser.

La dernière fois que tu as suivi un processus qui n’avait manifestement pas de sens dans ton contexte, qu’est-ce que tu t’es dit pour le justifier?

“C’est pas moi qui ai inventé cette règle.” “Au moins, j’ai le ticket.” “Si ça tourne mal, j’ai une trace que j’ai suivi le processus.”

Est-ce que tu travailles pour ton outil, ou est-ce que ton outil travaille pour toi?

Parce que si c’est toi qui passes tes vendredis à nourrir Jira plutôt que Jira qui t’aide à livrer, la réponse est là.

Et quelque part, tu la connais déjà.

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L’action

Ce que tu peux faire dès lundi matin.

Quatre pistes concrètes. Pas de théorie supplémentaire. Que de l’action.

Première piste. Change la question qu’on pose face à une exception.

La prochaine fois que quelqu’un vient te voir avec une urgence qui ne rentre pas dans le processus, ne commence pas par “est-ce que le ticket est ouvert?”

Commence par : “Qu’est-ce qu’on perd si on attend? Qu’est-ce qu’on risque si on n’attend pas?”

Mets les deux faces sur la table. Le risque de la déviation et le risque du respect aveugle. Dans la majorité des cas, la réponse va être évidente. Et si tu n’es pas le décideur, escalade avec ces éléments-là, pas avec un formulaire.

Formulation exacte que tu peux utiliser.

“J’ai une situation qui ne rentre pas dans le processus standard. Voici le contexte, voici ce qu’on perd à attendre, voici ce que je propose. Est-ce que tu m’autorises à aller de l’avant?”

Deuxième piste. Rends le coût du processus aussi visible que le coût de la déviation.

Les défenseurs des processus comptent uniquement le risque de ne pas les suivre. Personne ne compte le coût de les suivre aveuglément. Heures perdues à nourrir des tickets. Clients impactés. Déploiements ratés. Talent qui part parce qu’il n’a plus le droit d’utiliser son cerveau.

Commence à documenter ce coût. Juste pour le rendre visible. Ce qui est invisible n’existe pas.

“Ce vendredi-là, la course pour obtenir un email d’approbation que tout le monde savait déjà accordé nous a coûté X heures. Le déploiement a été retardé de Y heures. Voici ce que ça a coûté au projet.”

Les gens qui défendent les processus adorent les chiffres. Donne-leur des chiffres. Les leurs, retournés contre eux.

Troisième piste. Crée une porte d’exception officielle dans le processus lui-même.

C’est la piste la plus puissante culturellement. Plutôt que de combattre le processus de front, tu l’amendes. Tu proposes d’y inscrire formellement un protocole d’urgence. Voici les critères qui définissent une urgence de niveau 1. Voici qui a l’autorité de l’approuver. Voici comment on le documente dans les 24 heures qui suivent.

L’exception devient une porte légale, pas une infraction. Ça change tout. Les gens osent l’utiliser. Les gestionnaires ne peuvent plus bloquer en disant “on n’a pas suivi le processus”, parce que suivre le processus d’exception, c’est aussi suivre le processus.

Ce n’est pas contourner le système. C’est le réécrire pour qu’il ait une sortie de secours.

Quatrième piste. Change le langage de tes post-mortems avant de changer tes processus.

Tant que ta rétrospective cherche qui a dévié, elle va produire la même conclusion à chaque fois, plus de règles. Pose plutôt la question que les équipes SRE les plus matures posent en premier : quelle information manquait à la personne, sur le moment, pour prendre une autre décision?

Si la réponse est “rien ne manquait, elle avait juste pas le droit de l’utiliser”, tu viens de trouver ton vrai problème. Et ce n’est pas un problème de discipline. C’est un problème d’autorité mal distribuée.

Identifie ensuite le propriétaire du processus qui te bloque. Pour chaque processus qui paralyse ton équipe, pose cette question : “Qui est le propriétaire de ce processus? Qui a le mandat de le modifier?”

La réponse est souvent : personne. Le processus existe parce qu’il a toujours existé. Il n’a plus de parent. Il a survécu à la personne qui l’a créé et à toutes les réorganisations depuis.

Un processus sans propriétaire est disponible à l’adoption. Quelqu’un avec de la crédibilité et un peu d’énergie peut proposer une révision, animer un atelier, et sortir avec quelque chose de plus utile.

Ce quelqu’un peut être toi.

Ce n’est pas une révolution. C’est de la maintenance organisationnelle. Et c’est précisément le genre de travail que personne ne fait parce que ça ne rentre dans aucun ticket Jira.

Si tu veux arrêter de perdre tes vendredis à nourrir des outils qui ne travaillent plus pour toi, et que tu veux ma méthode complète, le Cadre de Décision avec Friction Minimale, pour distinguer les processus qui protègent vraiment de ceux qui servent juste de boucliers organisationnels.

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Mintzberg l’a écrit il y a cinquante ans. Le chaos fait partie de la job. C’est ton expertise qui permet de le dompter.

La question, c’est : dans ton organisation, qui a encore le droit d’exercer cette expertise?

Ou est-ce que tout le monde attend le prochain sprint planning?

Laissez un commentaire.

Tu en as l’habitude, les gens viennent te voir.

Pas pour jaser. Pour des vraies questions. Comment gérer cet employé qui bloque tout le monde ? Comment présenter ça au comité sans se faire massacrer ? Quelle est la bonne approche pour tel projet ?

Et toi, tu réponds. Naturellement. Entre deux réunions, dans les corridors, au détour d’un café qui refroidit. Sans facturer. Sans même réaliser que ce que tu fais a un nom.

Un jour, tu te dis : ça pourrait bénéficier à plus de monde.

Pas d’épiphanie dramatique. Pas de burnout fondateur. Pas de mentor providentiel qui t’a tapé sur l’épaule en te disant que tu étais prête. Juste une observation lucide.

Et c’est exactement là que ton imposteur sort de sa cachette et commence à brailler.

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Le contexte qu’on n’ose pas nommer

Avant d’aller plus loin, posons les chiffres sur la table.

Dans le secteur de la tech, 50% des femmes ressentent fréquemment un sentiment d’imposture, contre 39% de leurs homologues masculins. Et selon les données de KPMG, 75% des femmes contre 50% des hommes déclarent souffrir du syndrome de l’imposteur.

Ce n’est pas une coïncidence. Ce n’est pas non plus une fatalité biologique.

Dès l’âge de 6 ans, les filles ont moins tendance à considérer les femmes comme étant “très très intelligentes”. On complimente les petites filles sur leur physique. On complimente les garçons sur leurs compétences. Et on s’étonne ensuite que les femmes arrivent en réunion en doutant d’avoir leur place à cette table.

Le terrain est préparé longtemps avant même que tu mettes les pieds dans ton premier open space.

Alors non, ce n’est pas dans ta tête. Mais oui, c’est ton problème à régler. Parce que personne d’autre ne le fera à ta place.

Le diagnostic : l’art de se saboter avec élégance

L’imposteur a un talent particulier pour les fausses promesses. Il te promet que le bon moment existe. Qu’il arrive. Que tu le reconnaîtras quand tu le verras.

Hors, ce moment n’existe pas.

Ce que ton imposteur appelle “pas encore prête” se traduit concrètement par une liste de conditions impossibles à cocher simultanément. Tu attends d’avoir plus d’expérience alors que tu en as déjà quinze ans. Tu attends que quelqu’un te donne officiellement la permission alors que les gens viennent déjà te chercher spontanément. Tu attends le bon titre, la bonne certification, le bon moment économique.

C’est le masque de l’Expert poussé à son paroxysme. La ligne d’arrivée recule à chaque fois que tu t’en approches. Ce n’est pas de la prudence. C’est de la procrastination déguisée en rigueur professionnelle.

Et les femmes ont tendance à s’inhiber face au syndrome de l’imposteur, là où les hommes vont agir malgré lui. Résultat : pendant que tu peaufines ta légitimité dans ton coin, quelqu’un avec la moitié de ton expérience et le double de ton culot vient de lancer exactement ce que tu avais en tête depuis trois ans.

La différence ? Il n’a pas attendu de se sentir légitime. Il a décidé de l’être.

Le vrai visage de la légitimité

On a une conception complètement tordue de ce mot dans nos milieux professionnels.

On pense que la légitimité se prouve. Qu’elle se gagne avec des années de service, des badges, des titres qui s’allongent sur le CV. Qu’elle se mérite avant de pouvoir la revendiquer.

C’est faux.

La légitimité ne se prouve pas. Elle se décide.

Ce n’est pas de l’arrogance. C’est la différence fondamentale entre attendre que les autres te couronnent et choisir toi-même de prendre ta place.

Regarde ton parcours honnêtement. Les projets livrés dans des environnements où la marge d’erreur était quasi nulle. Les équipes coachées. Les décideurs à qui tu as expliqué des enjeux complexes avec un calme chirurgical. Les gens qui venaient frapper à ta porte sans vérifier ton CV avant.

Ils venaient parce que tu avais la réponse. Parce que tu avais le jugement. Personne ne te l’a donné. Tu l’as construit.

Le miroir, sans prendre de gants

Combien de valeur as-tu distribuée gratuitement cette année ?

Pas en argent. En énergie, en expertise, en heures de conversation où tu as aidé quelqu’un à dénouer une situation complexe que lui n’arrivait pas à résoudre seul.

Maintenant multiplie ça par les dix dernières années.

C’est vertigineux, non ?

Le syndrome de l’imposteur pousse les femmes à éviter de postuler pour des postes à responsabilité ou à refuser des opportunités par peur de ne pas être à la hauteur. Et dans sa version la plus sournoise, il te fait croire que distribuer ta valeur gratuitement est une preuve de générosité.

En réalité, c’est souvent une stratégie d’évitement. Si tu donnes sans te positionner, tu n’as pas à assumer le regard des autres. Tu peux rester backstage et aider sans jamais être exposée au risque d’être jugée.

Confortable. Et complètement limitant.

Parce que pendant que tu distribues ton expertise dans les corridors, les gens que tu aides avancent. Et toi, tu restes exactement là où tu étais.

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Les 3 pièges qui te font reporter à demain

Le piège de la préparation parfaite. Tu te dis que tu lanceras quand tu auras fignolé ton positionnement, ton offre, ton site, ton logo, ta photo. Spoiler : tu peaufineras à l’infini. La préparation parfaite est le perfectionniste en toi qui a trouvé une nouvelle façon de te retenir.

Le piège du regard des autres. Qu’est-ce qu’ils vont penser ? Que tu te prends pour qui ? Que tu n’es pas crédible ? La réalité : la plupart des gens sont bien trop occupés à gérer leurs propres doutes pour s’occuper des tiens. Et ceux qui critiquent n’auraient jamais sauté de toute façon.

Le piège de l’attente du signal. Tu attends une confirmation. Une validation externe qui te dira que c’est le bon moment. Ce signal n’existe pas. La seule personne qui peut te donner cette permission, c’est toi.

Tu vois le pattern. Tu reconnais les mécanismes. Tu sais pourquoi tu attends.

Mais la conscience du problème sans outil concret, c’est comme avoir un excellent diagnostic sans ordonnance. Ca fait mal deux fois.

Si tu veux arrêter de distribuer ton expertise gratuitement dans les corridors et que tu veux ma methode concrete pour passer de “je pourrais peut-etre lancer quelque chose” a “c’est lance et ca tourne”, ca se passe en version Premium.

On arrete de philosopher. On passe au deploiement.

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Et toi, combien d’années encore avant de decider que ton expertise merite une adresse ?

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Mon souci, c’est que là-dedans, il y a de la scrap, des CV générés par IA, des gens qui sont bons mais qui ne savent pas se vendre....

Je me donne 5 secondes pour faire une première passe. 5 secondes, 800 CV, on en a pour un peu plus d’une heure... juste pour un premier tri super rapide.

1er tri : les CV de plus de 2 pages prennent la poubelle directe. On vient de tomber à 650.

2eme tri : Quand je demande 10 ans d’expérience, non, si tu as juste 2 ans, on est beaucoup trop loin de la cible. Ça prend le bord aussi. On tombe à 325.

3eme tri : Tu as fait une école de jonglerie quand tu avais 14 ans... grand bien te fasse, mais ça ne compte pas comme expérience “relevant”.

La moitié des applicants de départ ont clairement joué à la loterie en cliquant sur Easy Apply. Ils n’ont même pas un cinquième des skills requises. Le genre : j’applique partout, sur un malentendu ça pourrait marcher (les Français auront la réf...). Je comprends qu’on dit qu’il ne faut pas avoir toutes les compétences pour appliquer... mais entre rien et pas tout, il y a comme une grosse nuance.

Sur ce qu’il me reste après ce carnage, un bon quart semblent sharp... beaucoup trop sharp... Un amalgame de mots savants qui au final ne veulent rien dire.

Il nous reste encore 70 ou 80 CV à analyser en détail.

Mais là, comment je fais pour faire le dernier tri ? Je veux en rencontrer maximum 5, et je ne veux pas perdre mon temps. Entre les CV “bidons” qu’il va falloir écarter et les CV entièrement générés par IA (et je vous assure, Claude est pas mal bon), je peux me fier à quoi ? Aux entreprises traversées ? Au temps passé dans chaque entreprise ? À une liste de tâches ronflantes ?

Ben non, on y va avec son feeling, le « quelqu’un connaît quelqu’un qui le connaît », etc.

Oui, c’est injuste. Oui, tout le monde n’a pas la même chance d’obtenir la place. Tout ça est parfaitement vrai. Malheureusement, c’est la réalité.

Je te passe la fois où je me suis retrouvée dans un townhall, à regarder une VP en leggings s’agiter sur le stage pour nous expliquer avec des grands gestes qu’on allait enfin “être agiles”. C’est devenu l’excuse parfaite, le tapis magique sous lequel le management cache le bordel organisationnel et son incapacité crasse à tenir un cap.

Je me sens fatiguée de devoir sans cesse reprendre le point à la case départ.

Tu pourras prétendre faire de l’agilité le jour où tu seras méga organisé. Pas avant. Tu pourras en parler quand tu auras une vraie vision de ce que tu veux livrer, et surtout, quand tu seras capable de laisser les équipes s’organiser sans venir ramener ton grain de sel à tout bout de champ dès que le vent tourne.

Tout ça pour dire qu’après près de quinze ans d’existence, l’agile by the book et le Scrum Guide restent une pure utopie de manuel scolaire.

Le diagnostic

Dans la vraie vie des départements TI au Québec, l’agilité a été complètement détournée de son architecture d’origine. On a confondu la flexibilité technique avec le droit de faire n’importe quoi, n’importe quand, au gré des paniques de la business.

Le management utilise le mot “agile” comme un joker pour légitimer son manque de préparation. On ne planifie plus, on ne structure plus, on change les priorités trois fois par sprint et on appelle ça de la résilience.

C’est une surcharge cognitive monumentale pour les équipes de livraison. Courir partout en changeant de direction à chaque courriel de la direction, ce n’est pas de l’agilité. C’est juste du chaos en circuit fermé. La vraie agilité demande une rigueur chirurgicale sur les fondations et un respect absolu du cadre pour laisser les gens bosser en paix.

Le miroir

Regarde la roadmap de ton équipe ce trimestre et pose-toi la question honnête devant ton miroir.

Est-ce que tes processus sont flexibles parce que ton architecture est robuste et tes équipes autonomes, ou est-ce qu’ils sont malléables simplement parce que tu es incapable de dire non aux demandes de dernière minute ?

Si tu confonds la vitesse de réaction avec la capacité de livraison, tu n’es pas en train d’implanter une culture agile. Tu es en train de brûler tes meilleurs éléments en normalisant le désordre.

Dès lundi matin

Arrête de te prêter à la pièce de théâtre du Scrum parfait si ton organisation refuse d’en assumer la discipline.

Si la business débarque dans ton sprint pour changer les priorités au coin d’une table, ne dis pas oui par réflexe de bon soldat. Ne rentre pas dans le drame non plus.

Exige la clarté. Dis-leur exactement ceci : “On peut intégrer cette nouvelle demande dès aujourd’hui. Par contre, voici les deux fonctionnalités du sprint actuel qu’on doit couper et repousser pour y arriver. On choisit quoi ?”

Tu vas voir la dynamique changer instantanément. Tu sors de l’illusion de l’agilité magique pour ramener tout le monde à la réalité mathématique de la capacité de livraison.

On ne bâtit pas une culture performante en s’agitant sur un stage. On le fait en sécurisant le périmètre de ceux qui livrent la valeur.

Et toi, la version “leggings et townhall” de l’agilité, tu l’as subie combien de fois dans ta carrière ?

Ce n’est pas une estimation. C’est un calcul basé sur des faits, et c’est probablement la partie la moins chère du problème.

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Article bonus de la série sur les profils comportementaux en équipe TI. Entre la pluralité et les solutions, parce que ce chiffre méritait son propre espace.

Depuis le début de cette série, on a parlé de friction, de mauvaise lecture, de profils qui ne se comprennent pas. On a décortiqué les mécanismes. On a nommé les comportements. Mais on n’a pas encore mis un chiffre dessus.

Voici le chiffre.

Le diagnostic

Prenons une équipe moyenne réelle. Six personnes. Trois Bleus, un Rouge, un Vert, un Jaune. Somme toute, c’est une configuration fréquente dans les équipes TI : dominance analytique, un profil de livraison rapide, un profil de cohésion, un profil d’idéation.

Salaire moyen : 130 000 dollars par année. C’est le prix du marché au Québec pour des professionnels en TI expérimentés. Et là, on parle même pas des consultants qui coûtent bien plus cher que ça….

Imagine, on regarde juste 3 réunions d’une heure par semaine, soit sur un trimestre, treize semaines. Trente-neuf réunions au total, donc 39h.

Et 40 % de chaque réunion qui part juste en souci de communication en moyenne. Pas en pause-café, juste en désaccords qui tournent en rond, en décisions qui n’arrivent pas, en temps passé à tenter de décoder ce que l’autre veut dire plutôt qu’à avancer.

Le calcul visible

Coût horaire moyen par personne : 130 000 dollars divisé par 52 semaines, divisé par 40 heures. Ça donne 62,50 dollars de l’heure.

Une réunion d’une heure avec six personnes coûte 375 dollars, juste en salaires.

40 % de cette réunion en friction : 150 dollars par réunion perdus en soucis de communication.

39 réunions dans le trimestre : 5 850 dollars de friction pure. De temps payé pour que des profils mal lus se tournent autour sans avancer.

5 850 dollars par trimestre. 23 400 dollars par année. Pour une seule équipe de six personnes. Ho, je te vois venir, c’est pas si pire que ça. Sauf que ta réunion aurait pû durer juste une demie heure, si les gens prenaient juste la peine d’être à l’heure. De 3 heures, on vient de passer à 1,5h par personne et par semaine.

Ce que ce calcul ne capture pas

Le coût direct est le plus facile à voir. Le coût indirect est celui qui fait vraiment mal.

Décisions retardées. Une décision repoussée d’une semaine dans un projet critique peut coûter bien plus que 150 dollars. Si le projet a un impact client, si une fenêtre de marché se ferme, si un concurrent avance pendant que l’équipe valide encore : le coût monte en flèche. Ce chiffre ne rentre pas dans une cellule Excel.

Érosion de la crédibilité. Le Rouge qui court-circuite le processus trois fois perd la confiance de son équipe. Reconstruire cette confiance prend des mois. Et pendant ces mois, les gens font semblant d’être alignés sans l’être vraiment. Ce coût est invisible et continu.

Le départ du Vert. C’est le plus brutal. Remplacer un employé coûte en moyenne entre 50 % et 200 % de son salaire annuel. Retenons 100 %. C’est 130 000 dollars pour remplacer le Vert qui a absorbé en silence pendant six mois et qui a remis sa démission un vendredi après-midi.

Recrutement, formation, perte de mémoire organisationnelle, productivité réduite pendant la transition. 130 000 dollars. Pour une seule personne. Qui serait probablement restée si quelqu’un avait pris le temps de lui demander comment il allait.

Le coût réel d’un trimestre sans lecture

Friction en réunions : 5 850 dollars.

Décisions retardées, estimées de façon conservatrice : 10 000 à 30 000 dollars selon l’impact projet.

Érosion de crédibilité et engagement réduit : difficile à chiffrer, mais réel.

Remplacement potentiel du Vert : 130 000 dollars.

Total conservateur pour un trimestre mal navigué : quelque part entre 150 000 et 200 000 dollars. Pour une équipe de six.

Ce n’est pas un scénario catastrophe. C’est une trajectoire ordinaire dans une organisation qui n’a pas les outils pour lire ce qui se passe vraiment dans ses équipes.

Pourquoi personne ne le voit

Parce que ces coûts ne tombent pas dans une seule ligne de budget. Ils se répartissent sur les ressources humaines, sur les projets, sur les délais, sur le taux de roulement. Chaque département voit un fragment. Personne ne voit le portrait.

Et parce qu’on a appris à normaliser la friction. “C’est comme ça dans les équipes TI.” “Les développeurs sont difficiles.” “C’est un problème de personnalités.” Ces phrases sont du bruit organisationnel qui remplace une analyse réelle.

Ce qui est intéressant, c’est que la solution n’est pas complexe. Elle ne coûte pas 200 000 dollars. Elle coûte le temps d’apprendre à lire les profils autour de soi et de calibrer sa communication en conséquence.

Le miroir

Fais le calcul pour ton équipe.

Nombre de personnes. Salaire moyen. Nombre de réunions par semaine. Pourcentage que tu estimes honnêtement perdus en friction non productive. Multiplie. Multiplie par 13 pour avoir le trimestre.

Ce chiffre, c’est ce que coûte l’absence de lecture dans ton contexte spécifique.

Maintenant demande-toi : est-ce que cette somme justifie de prendre une heure pour lire les profils autour de toi différemment ?

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Ce que tu peux mesurer dès cette semaine

Pas de théorie. Une seule pratique concrète pour commencer à rendre le coût visible dans ton équipe.

Calcule ton propre chiffre et partage-le

Fais le calcul de la friction en réunion pour ton équipe cette semaine. Pas une estimation vague. Le calcul réel avec les vrais chiffres, ou les chiffres les plus proches que tu peux obtenir.

Puis partage ce chiffre avec ton équipe. Pas comme une accusation. Comme une observation. “On a des réunions qui coûtent X dollars par heure. Si 30 % de ce temps part en friction de communication, c’est Y dollars par semaine. Je pense qu’on peut faire mieux. Voici comment.”

Ce chiffre rend concret ce qui était abstrait. Les gens ne changent pas leurs habitudes de communication parce qu’on leur demande d’être plus empathiques. Ils changent quand ils voient le coût de ne pas le faire.

Identifie la friction la plus coûteuse

Dans ton équipe, quelle est la situation qui revient le plus souvent et qui coûte le plus en temps non productif ? Une décision qui traîne ? Un type de réunion qui tourne en rond ? Un duo de profils qui se lisent systématiquement mal ?

Nomme-la. Pas “on communique mal”. Mais “chaque fois que X et Y sont dans la même réunion sur un sujet de priorité, ça dure deux fois plus longtemps et se termine sans décision claire.” C’est cette friction précise qu’il faut adresser en premier.

Associe un coût à chaque réunion récurrente

Pour les trois ou quatre réunions récurrentes de ton équipe, calcule ce qu’elles coûtent réellement en salaires. Colle ce chiffre dans l’invitation. Pas pour culpabiliser. Pour que tout le monde entre dans la salle en sachant ce que le temps de ce groupe vaut.

C’est une pratique que certaines équipes high-performance utilisent systématiquement. Elle change la culture des réunions plus efficacement que n’importe quelle formation sur la communication.

Ton projet TI tourne en rond ? La pire chose à faire est de commander une analyse théorique de 3 mois à une grosse firme. J’ouvre 3 places ce trimestre pour mon Immersion Backstage. En 5 jours, j’audite vos systèmes et la dynamique de votre équipe “en off”, et je vous livre une feuille de route avec 2 pistes d’action prioritaires pour redresser la barre.

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5 850 dollars. C’est le coût visible de la friction dans une équipe de six personnes sur un trimestre.

Ce que ça coûte vraiment dépend de ce que tu décides de faire avec ce chiffre.

Laissez un commentaire.

Tu as maintenant la carte. Ce qui reste à faire, c’est naviguer.

Sept semaines. Sept articles. Quatre profils décortiqués, la pluralité expliquée, l’écart de perception nommé. Si tu as suivi la série depuis le début, tu as probablement un portrait assez précis de toi-même et des gens autour de toi.

Mais connaître les profils ne suffit pas. Ce qui change quelque chose, c’est de savoir quoi faire concrètement quand ça clashes dans une vraie réunion, un vrai projet, une vraie conversation difficile.

C’est ce que cet article fait. Pas de théorie supplémentaire. Des situations réelles et ce que tu peux faire dedans.

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La série a commencé avec une promesse : te donner des outils de lecture pratiques, pas des étiquettes. Cet article est le retour sur cette promesse. C’est le plus actionnable de la série. Et c’est pour ça qu’il est derrière le paywall.

Ce que tu peux faire concrètement

Voici huit situations de clash fréquentes dans les équipes TI, avec ce que tu peux faire dedans selon ta position. Ces situations ne sont pas exhaustives. Ce sont les plus coûteuses et les plus récurrentes.

Rouge vs Bleu : la décision qui n’arrive pas

La situation : le Rouge veut trancher aujourd’hui. Le Bleu a besoin de valider encore. La réunion tourne en rond depuis quarante minutes.

Si tu es le Rouge : avant d’imposer la décision, pose une question précise au Bleu. “Quel est le risque concret si on se trompe ici ?” Pas pour changer d’avis nécessairement. Pour lui donner l’espace de nommer ce qu’il protège. Dans la majorité des cas, soit il te donnera une information que tu avais manquée, soit il réalisera lui-même que le risque est acceptable. Dans les deux cas, tu avances.

Si tu es le Bleu : formule ton blocage en une phrase avec la conséquence concrète. “Si on valide ça sans vérifier X, on risque Y dans trois semaines.” Pas la liste de tout ce qui manque. Une chose, un risque, une conséquence. Le Rouge peut entendre ça. Il ne peut pas entendre le tableau comparatif.

Si tu manages les deux : donne au Bleu un temps limité et un critère de décision clair. “Tu as jusqu’à demain 15h. Il me faut quelque chose de défendable, pas parfait.” Donne au Rouge un espace de consultation minimal. “Avant de conclure, donne deux minutes au Bleu pour identifier le risque principal.”

Rouge vs Vert : la décision imposée

La situation : le Rouge a décidé. Le Vert n’a pas été consulté. Il ne dit rien mais quelque chose s’est fermé.

Si tu es le Rouge : après ta prochaine décision importante, ouvre une fenêtre de deux minutes. “Est-ce que quelqu’un voit quelque chose que j’aurais manqué ?” Pas une vraie consultation de fond. Un signal que tu es prenable. Le Vert n’a pas besoin que tu changes d’avis. Il a besoin de sentir qu’il était dans la conversation.

Si tu es le Vert : prends la place avant que la décision soit prise. “Avant qu’on conclue, j’ai une observation.” Une phrase, directe. Le Rouge respecte quelqu’un qui va droit au but. Ce qui ne fonctionne pas : attendre qu’on te demande, formuler prudemment, ne rien dire et absorber.

Si tu manages les deux : structure tes prises de décision avec un moment de consultation explicite et court. Pas une réunion de consensus. Trente secondes de “est-ce que quelqu’un voit un problème ?” avant de trancher. Ça coûte trente secondes. Ça évite des semaines de silence accumulé.

Bleu vs Jaune : la rigueur contre l’élan

La situation : le Jaune arrive avec une nouvelle idée brillante. Le Bleu voit déjà les dix risques. L’enthousiasme meurt en trente secondes.

Si tu es le Bleu : retarde ton analyse d’une réunion. Laisse l’idée exister d’abord. “C’est intéressant. Donne-moi jusqu’à demain pour regarder ce que ça implique.” Le Jaune a besoin que son idée soit reçue avant d’être évaluée. Si tu arrives avec les risques dans les trente secondes, il entend un non, pas une analyse.

Si tu es le Jaune : arrive avec l’idée et un début de réponse aux risques évidents. “J’ai pensé à X. J’ai vérifié les points Y et Z, ça tient. Ce que je n’ai pas encore regardé c’est W.” Le Bleu peut travailler avec ça. Il ne peut pas facilement travailler avec une idée sans aucune validation initiale.

Si tu manages les deux : sépare les moments de génération et les moments d’analyse. Une réunion pour explorer, une autre pour évaluer. Dans la même réunion, le Bleu va tuer l’élan du Jaune systématiquement.

Vert vs Jaune : le soutien silencieux contre le bruit

La situation : le Jaune monopolise l’espace. Le Vert disparaît. L’équipe perd la contribution du Vert sans s’en rendre compte.

Si tu es le Jaune : avant de lancer ta prochaine idée, pose une question au Vert. Une vraie question sur ce qu’il observe. “Toi qui vois bien les dynamiques d’équipe, est-ce que tu penses que l’équipe est prête pour ça ?” Il a des informations que tu n’as pas. Et il se sent inclus plutôt qu’écrasé.

Si tu es le Vert : prends la parole de façon directe et courte sur ce que tu vois. Pas “je voulais juste mentionner que peut-être”. Mais “j’observe quelque chose d’important.” Le Jaune, contrairement à ce qu’on pourrait croire, est souvent très réceptif aux observations sur les dynamiques humaines. C’est son domaine aussi.

Si tu manages les deux : crée des moments structurés où le Vert a la parole en premier. “Avant qu’on brainstorme, qu’est-ce que tu observes sur l’état de l’équipe par rapport à ce projet ?” Le Vert parle mieux quand la question lui est posée directement et en premier.

Rouge vs Rouge : le clash d’ego

La situation : deux profils Rouges en désaccord. Les deux ont raison sur au moins un point. Personne ne cède. La réunion dégénère ou se termine sans décision.

Ce qui fonctionne : sortir du contenu et entrer dans le processus. “On n’est pas d’accord. On a tous les deux des arguments valides. On va chacun prendre deux minutes pour identifier le risque principal si l’autre a raison.” Ce n’est pas une capitulation. C’est une façon de faire avancer la décision sans que l’un des deux perde la face.

Ce qui ne fonctionne pas : essayer de convaincre un Rouge avec plus d’arguments. Il en a autant que toi. La discussion devient une compétition. Sortez du contenu.

Bleu vs Bleu : la paralysie collective

La situation : deux Bleus sur un projet. Les deux voient les risques. Personne ne décide. Le projet est bloqué depuis trois semaines.

Ce qui fonctionne : imposer un critère de décision externe. “On a jusqu’à vendredi. Avec ce qu’on a vendredi, on décide.” Pas “quand on aura assez d’information”. Il n’y aura jamais assez d’information pour deux Bleus. La contrainte temporelle doit venir de l’extérieur parce qu’aucun des deux ne se l’imposera spontanément.

Ce qui ne fonctionne pas : demander à l’un des deux de “juste décider”. Ce n’est pas dans leur nature. La contrainte doit être structurelle, pas un appel à changer de profil.

Quand tu ne sais pas quel profil tu as en face

La situation : tu rencontres quelqu’un pour la première fois dans un contexte professionnel. Tu n’as pas encore de lecture sur son profil.

Observe deux choses dans les cinq premières minutes. Premier : est-ce qu’il parle surtout de résultats et d’actions, ou surtout de gens et de relations ? Tâches versus gens. Deuxième : est-ce qu’il est direct et assertif dans sa façon de s’exprimer, ou plus mesuré et à l’écoute ? Direct versus réservé.

Le croisement de ces deux observations te donne un premier axe de lecture. Rouge : tâches et direct. Bleu : tâches et réservé. Jaune : gens et direct. Vert : gens et réservé. C’est une hypothèse de travail, pas un diagnostic. Mais c’est suffisant pour calibrer ton approche dès le premier échange.

Quand c’est toi le problème

La situation la plus inconfortable de toutes : tu réalises que la friction vient de toi. Que c’est ton profil qui coûte de l’énergie à l’équipe.

Une seule chose à faire : nommer ce que tu as fait et ce que tu vas changer. Pas une excuse. Une observation et une intention. “J’ai pris cette décision sans consulter. À l’avenir, je vais ouvrir une fenêtre de deux minutes avant de conclure.” Court. Direct. Sans drama.

Ce qui ne fonctionne pas : ignorer. Ou surcompenser avec des excuses qui durent plus longtemps que le problème. Nommer et agir. C’est tout ce que les gens autour de toi ont besoin de voir.

Le miroir final

Tu as maintenant les outils. La question n’est plus de savoir si tu peux lire les gens autour de toi. C’est de décider si tu vas le faire.

Parce que lire les profils prend de l’énergie. Ça demande de ralentir une seconde avant de réagir. De se poser la question “quel filtre est en train de parler ici ?” avant de répondre depuis le tien.

Ce n’est pas une transformation de personnalité. C’est une compétence. Et comme toutes les compétences, elle devient automatique avec la pratique.

La question pour clore la série : dans ton équipe, quelle est la friction qui coûte le plus cher en ce moment ? Et avec ce que tu as lu dans ces sept articles, est-ce que tu vois maintenant ce qui se passe vraiment ?

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Cette série s’arrête ici. Mais les frictions dans ton équipe, elles, continuent. La différence, c’est que tu sais maintenant ce que tu regardes.

Ce que tu fais avec ça, c’est ton choix.

Tu penses que tu es direct. Tes collègues pensent que tu es brusque.

Tu penses que tu es rigoureux. Ton gestionnaire pense que tu ralentis tout le monde.

Tu penses que tu facilites. Ton équipe pense que tu ne prends jamais position.

Personne ne ment dans ces trois exemples. Tout le monde a raison. Et c’est exactement le problème.

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On a passé cinq articles à décortiquer les profils comportementaux. Ce qu’ils sont, ce qui les motive, ce qui les fait dérailler, et comment ils coexistent dans la même personne. Mais il manque une pièce au puzzle.

Tu peux connaître ton profil sur le bout des doigts et continuer à créer de la friction sans le savoir. Parce que la façon dont tu te vois n’est pas la façon dont les autres te lisent. Et cet écart, personne ne te le dit en face.

Jusqu’à ce que ce soit trop tard.

Le diagnostic

Il y a un concept en psychologie sociale qu’on appelle l’angle mort de Johari : ce que tu ne vois pas de toi-même mais que les autres voient clairement. Dans le contexte des profils comportementaux, cet angle mort a une forme très précise.

Tu te perçois depuis l’intérieur. Tu as accès à tes intentions, à ton raisonnement, à ce que tu essaies de faire. Les autres te perçoivent depuis l’extérieur. Ils ont accès à ton comportement observable, à ton ton, à ce que tu as l’air de faire.

Ces deux lectures ne coïncident presque jamais parfaitement. Et dans les environnements TI, où la communication est souvent directe, dense, et sous pression, l’écart s’élargit.

Ce que chaque profil pense de lui-même

Le Rouge se perçoit comme efficace et orienté résultats. Il pense qu’il fait avancer les choses, qu’il prend des décisions nécessaires, qu’il ne perd pas de temps en discussions inutiles. Ce que les autres voient : quelqu’un qui coupe la parole, qui décide sans consulter, qui roule sur les gens pour arriver à ses fins.

Le Bleu se perçoit comme rigoureux et responsable. Il pense qu’il protège le projet, qu’il pose les bonnes questions, qu’il évite des erreurs coûteuses. Ce que les autres voient : quelqu’un qui bloque les décisions, qui manque de confiance en lui, qui ralentit tout le monde par excès de prudence.

Le Vert se perçoit comme un facilitateur, quelqu’un qui maintient la cohésion, qui tient compte des gens. Ce que les autres voient : quelqu’un qui évite les conflits, qui ne prend jamais vraiment position, qui dit oui à tout et ne défend rien.

Le Jaune se perçoit comme un moteur d’innovation, quelqu’un qui génère de l’énergie et des idées nouvelles. Ce que les autres voient : quelqu’un d’enthousiaste mais peu fiable, qui lance des projets que personne ne finit.

Le mécanisme que personne ne nomme

Ce décalage n’est pas une question de mauvaise foi. C’est structurel.

Quand tu agis depuis ton profil, tu as accès au film complet : ton intention, ton contexte, ton raisonnement. Les autres n’ont que le dénouement. Et ils l’interprètent avec leur propre filtre.

Un Rouge qui tranche rapidement pense qu’il fait son travail. Un Bleu qui observe ce même Rouge voit quelqu’un qui ne prend pas le temps de comprendre le problème. Un Vert qui observe voit quelqu’un qui ne respecte pas les gens. Personne ne ment. Personne n’a le portrait complet.

Le coût de cet écart est réel. Des projets qui déraillent parce que personne n’a osé dire au Rouge qu’il allait trop vite. Des Bleus qu’on écarte des décisions parce qu’on les perçoit comme un frein alors qu’ils voient le risque que personne d’autre n’a identifié. Des Verts qui partent parce que personne ne leur a demandé ce qu’ils observaient vraiment.

Le miroir

Pense à une friction récente dans ton équipe. Pas un conflit ouvert. Juste quelque chose qui a frotté.

Maintenant pose-toi deux questions dans l’ordre.

Première : comment tu as vécu cette situation depuis l’intérieur ? Qu’est-ce que tu essayais de faire, qu’est-ce qui te semblait évident, qu’est-ce que tu pensais que l’autre comprenait ?

Prends le temps de vraiment répondre à cette question avant de passer à la suivante. Parce que c’est là que ton intention vit — et c’est exactement ce que l’autre n’avait pas accès.

Deuxième : comment l’autre a probablement vécu la même situation depuis l’extérieur ? Qu’est-ce qu’il a vu de ton comportement, sans accès à ton intention ? Qu’est-ce qu’il a interprété avec son propre filtre, son propre profil, sa propre lecture de la pièce ?

Si l’écart entre ces deux réponses est grand, tu as trouvé la source de la friction. Et ce n’était probablement pas un problème de compétence ou de mauvaise volonté. C’était un problème de lecture.

Ce qui est inconfortable avec cet exercice, c’est qu’il ne désigne pas de coupable. Les deux personnes avaient raison depuis leur point de vue. Ce que ça veut dire concrètement, c’est que la friction ne se règle pas en cherchant qui avait tort. Elle se règle en comblant l’écart.

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Ce que tu peux essayer dès lundi matin

Trois choses concrètes pour commencer à réduire l’écart entre comment tu te vois et comment les autres te lisent.

Rends ton intention visible avant ton comportement

La plupart des frictions naissent parce que les gens voient ce que tu fais avant de comprendre pourquoi tu le fais. Une phrase avant d’agir change tout.

Au lieu de trancher directement : “Je vais prendre une décision là-dessus parce qu’on a besoin d’avancer. Si quelqu’un voit un risque que j’ai manqué, c’est le moment.” Une phrase. Ton comportement de Rouge est le même. La façon dont il est reçu, non.

Au lieu de demander plus de données : “Avant de me commettre, j’ai besoin de valider un point précis. Ça prend vingt minutes, pas trois jours.” Ton comportement de Bleu est le même. La façon dont il est reçu, non.

Demande une lecture externe sur une situation spécifique

Pas “comment tu me perçois en général ?” Trop large, trop inconfortable pour l’autre, trop vague pour être utile. Mais : “Est-ce que dans cette réunion de la semaine passée, j’ai semblé fermer la discussion trop vite ?” ou “Est-ce que ma façon de soulever les risques a l’air d’un blocage ou d’une contribution ?”

Une question précise sur un moment précis. La réponse va te donner une information que tu ne peux pas avoir seul.

Calibre ton registre selon l’interlocuteur, pas selon ton confort

Chaque profil a un mode de communication par défaut qui fonctionne bien avec les gens qui lui ressemblent et qui frotte avec les autres. Le Rouge parle comme à un Rouge. Le Bleu écrit comme à un Bleu.

Cette semaine, choisis une interaction importante et ajuste consciemment. Si tu parles à un Vert, ralentis et demande son avis avant de conclure. Si tu parles à un Rouge, va droit au but sans les trois paragraphes de contexte. Ce n’est pas trahir ton profil. C’est parler dans la langue de l’autre.

Ton projet TI tourne en rond ? La pire chose à faire est de commander une analyse théorique de 3 mois à une grosse firme. J’ouvre 3 places ce trimestre pour mon Immersion Backstage. En 5 jours, j’audite ton organisation et la dynamique de ton équipe en off, et je te livre une feuille de route avec 2 pistes d’action prioritaires pour redresser la barre.

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Connaître ton profil ne suffit pas. Ce qui change quelque chose, c’est de comprendre l’écart entre comment tu te vois et comment les autres te lisent. Et de décider quoi faire avec cet écart.

La question cette semaine : est-ce que tu as déjà demandé à quelqu’un de confiance comment il te perçoit dans les moments de friction ? Et si non, qu’est-ce qui t’en empêche ?

Laissez un commentaire.

Tu l’as suivi la formation, on t’a même donné une couleur. Pourtant, tu vois aussi des ressemblances avec d’autres profils type. Et tu as raison. Parce que personne n’est une seule couleur.

Et la vraie information, celle qui change réellement quelque chose à la façon dont tu travailles avec les autres, ce n’est pas ton profil dominant. C’est la combinaison. La proportion. Et l’écart entre ce que tu crois être et ce que les autres voient.

Cet article est le plus personnel de la série. Parce que je vais utiliser mon propre profil pour illustrer ce que ça veut dire concrètement.

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Depuis le début de cette série, on a décortiqué quatre profils un par un. Le Rouge qui décide avant que tu aies fini ta phrase. Le Bleu qui analyse encore quand tout le monde attend. Le Vert qui absorbe en silence jusqu’au départ. Le Jaune qui galvanise tout le monde et ne finit rien.

Tu t’es probablement reconnu dans l’un d’eux. Ou dans deux. Ou tu as hésité entre plusieurs et tu t’es dit que le modèle était trop simpliste.

Tu avais complètement raison d’hésiter. Pas parce que le modèle est mauvais, mais parce qu’on te l’a présenté comme une case alors que c’est une carte.

Le diagnostic

La réalité des profils comportementaux, c’est que la plupart des gens ont un profil dominant, un profil secondaire fort, et des traces de tout le reste. Ce que le modèle appelle parfois le “profil en escalier” : une couleur principale, une deuxième qui monte quand la première est saturée, et les autres qui restent en fond.

Ce qui change tout, c’est de comprendre non seulement quelle est ta couleur principale, mais dans quelles conditions chaque couche s’active.

Mon profil à moi

Rouge dominant. Beaucoup de Bleu. Un soupçon de Vert.

Ce que ça veut dire concrètement : je traite l’information vite, je valide en interne, et je veux aller droit au but. C’est le Rouge. Mais avant de décider, j’ai besoin que ça tienne la route. Que les données soient là. Que le raisonnement soit solide. C’est le Bleu qui parle.

Et quelque part en dessous, une conscience aiguë du coût humain des décisions mal prises. Je ne le montre pas beaucoup. Mais quand quelqu’un dans mon équipe absorbe en silence depuis trop longtemps, je le sens avant que les autres le voient. C’est le Vert, discret mais présent.

Ce que cette combinaison produit

En mode normal : je décide vite et bien. J’arrive en réunion avec un point de vue clair, construit sur des données réelles, et je le défends directement. Les gens me perçoivent comme efficace, parfois brutale.

En mode pression : le Rouge prend le dessus et le Bleu décroche. Je tranche avant d’avoir toutes les informations, ce qui me coûte des erreurs que j’aurais évitées si je m’étais donné vingt minutes de plus. C’est mon angle mort. Enfin c’était. Parce que maintenant, je le sais, et je le gère.

En mode conflit relationnel : le Vert remonte. Je deviens plus attentif aux gens autour, plus prudent dans ma façon de formuler. Ce que les autres lisent parfois comme de la mollesse alors que c’est du calcul.

Le mécanisme que personne ne nomme

Ce qui est intéressant avec un profil mixte, c’est que les gens autour de toi n’ont pas accès à ta carte interne. Ils voient le comportement de surface. Et selon le jour, selon le contexte, selon le niveau de pression, ils te voient différemment.

Certains te connaissent comme le Rouge. D’autres comme le Bleu rigoureux. Quelques-uns ont vu le Vert. Mais personne n’a le portrait complet.

Ce décalage entre ce que tu es et ce qu’on perçoit de toi, c’est là que la friction naît. Pas parce que tu es incohérent. Parce que tu es pluriel, et que personne n’a la clé de lecture.

Le miroir

Quelle est la couleur que les gens te donnent spontanément quand ils te décrivent ?

Et quelle est la couleur que tu te donnes toi-même ?

Prends trente secondes. Vraiment. Parce que si les deux réponses ne correspondent pas, tu viens de trouver quelque chose d’important — pas un défaut, un écart.

Je suis certaine que tu as déjà vécu des situations où tu t’es demandé pourquoi les gens autour de toi avaient réagi de telle ou telle façon. Le collègue qui te trouve imprévisible. Le gestionnaire qui ne sait pas sur quel pied danser avec toi. L’équipe qui attend de voir “dans quelle humeur tu arrives”. Ce n’est pas qu’ils te lisent mal. C’est qu’ils n’ont accès qu’à une partie de toi — et pas toujours la même selon le jour.

L’écart entre ta carte interne et ce que les autres voient, c’est exactement là que la friction naît. Pas parce que tu es incohérent. Parce que tu es pluriel, et que personne autour de toi n’a la clé de lecture complète.

Ce que tu fais avec cet écart, c’est ton choix. Mais tu ne peux pas le réduire si tu ne l’as pas d’abord vu.

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Ce que tu peux essayer dès lundi matin

Ce n’est pas un exercice théorique. C’est trois choses concrètes que tu peux faire cette semaine pour commencer à travailler avec ton profil mixte plutôt que contre lui.

Identifie ta séquence de déclenchement

Ton profil dominant n’est pas toujours celui qui parle. Dans quelles conditions ton profil secondaire prend-il le dessus ? Pour moi, c’est la pression du temps qui fait sortir le Rouge pur et mettre le Bleu en veille. Pour quelqu’un d’autre, ce sera le conflit interpersonnel qui fait sortir le Vert et mettre le Rouge en retrait.

Observe-toi cette semaine dans deux situations différentes : une sous pression de résultats, une sous pression relationnelle. Note quel profil parle dans chacune. Ce n’est pas du développement personnel abstrait. C’est de la donnée sur toi-même que tu peux utiliser.

Dis ta couleur secondaire à voix haute une fois

Choisis une situation cette semaine où ton profil secondaire est actif mais invisible pour les autres. Et nomme-le explicitement. Pas “je suis comme ça”, mais la chose concrète que tu fais et pourquoi.

Pour un Rouge-Bleu comme moi, ça peut ressembler à : “Je veux décider aujourd’hui, mais j’ai besoin de valider un point avant, parce que si on se trompe là, on repasse par là dans trois semaines.” Trente secondes. Les autres ont soudainement accès à une partie de toi qu’ils ne voyaient pas. La décision est la même. La façon dont elle est reçue, non.

Demande à quelqu’un de confiance comment il te lirait

Pas “quel est mon profil selon toi ?” Trop abstrait. Mais : “Dans quelles situations tu me trouves le plus difficile à suivre ?” La réponse va te donner ton angle mort avec une précision qu’aucun questionnaire ne peut atteindre.

Ce que tu fais avec cette information, c’est ton choix. Mais tu ne peux pas travailler sur quelque chose dont tu n’as pas conscience.

Partager Stratégies Backstage Hub

Le modèle des 4 couleurs est un point de départ, pas une destination. Ce qui est utile, c’est ce que tu fais avec une fois que tu sais que tu es pluriel.

La question cette semaine : est-ce que les gens qui travaillent avec toi ont accès à ta carte complète ? Ou est-ce qu’ils naviguent à vue en essayant de prédire lequel de tes profils va se présenter aujourd’hui ?

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Ton projet TI tourne en rond ? La pire chose à faire est de commander une analyse théorique de 3 mois à une grosse firme. J'ouvre 3 places ce trimestre pour mon Immersion Backstage. En 5 jours, j'audite ton organisation et la dynamique de ton équipe en off, et je te livre une feuille de route avec 2 pistes d'action prioritaires pour redresser la barre.

Mer services

La réunion commence et il arrive avec de l’énergie. Une nouvelle approche. Un angle qu’on n’avait pas vu. En cinq minutes, tout le monde est galvanisé. En dix, on a un plan. En vingt, on est passé à autre chose.

Trois semaines plus tard, rien de ce plan n’existe. Lui, il a déjà trois nouvelles idées.

Le profil Jaune est le plus stimulant de l’équipe. Et parfois, le plus épuisant.

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Dans les équipes TI, le Jaune est souvent mal compris dans les deux sens. On l’adore en mode brainstorming et on le tolère difficilement en mode exécution. Parce que l’exécution, justement, c’est l’endroit où le Jaune commence à souffrir.

Son moteur, c’est la nouveauté. Son carburant, c’est l’enthousiasme des gens autour de lui. Sa kryptonite, c’est la routine, le suivi de tâches, la rigueur du détail. Pas parce qu’il est superficiel. Parce que son cerveau est câblé pour trouver ce qui est possible, pas pour documenter ce qui est fait.

Ce qui donne deux lectures de la même personne. Côté Jaune : “Je génère des idées, je mobilise, je fais avancer la réflexion.” Côté équipe : “Il lance des projets que les autres finissent, ou que personne ne finit.”

Les deux ont raison. Et tant qu’on ne comprend pas le filtre, on passe à côté de ce que le Jaune apporte vraiment.

Le diagnostic

Le Jaune n’est pas quelqu’un qui manque de rigueur. C’est quelqu’un dont la rigueur s’applique à un endroit différent de celui où l’organisation l’attend.

Il est rigoureux dans l’exploration des possibilités. Dans la lecture des dynamiques humaines. Dans sa capacité à sentir ce qui va mobiliser les gens. Ce n’est pas moins valable que la rigueur analytique du Bleu ou la rigueur d’exécution du Rouge. C’est juste moins visible dans un environnement qui mesure tout en livrables.

Ce qui le motive vraiment

Le Jaune a besoin de stimulation et de connexion. Il a besoin que les gens autour de lui soient engagés, qu’il y ait de l’énergie dans la pièce, que le travail ait un sens qui dépasse le ticket Jira. Quand cet environnement existe, il est capable de mobiliser une équipe comme personne d’autre. Il transforme une réunion terne en moment de vraie réflexion collective. Il voit des liens entre des projets que les autres gardent en silos.

Ce qui le rend précieux : il maintient la culture vivante dans les environnements TI qui ont tendance à se refermer sur la technique. Il attire les gens, crée de l’adhésion, donne envie de participer. Dans un contexte de recrutement difficile ou de rétention fragile, un Jaune bien positionné vaut cher.

Ce qui le fait dérailler

Le Jaune décroche quand il s’ennuie. Et il s’ennuie vite. La phase de lancement d’un projet, il adore. La phase de maintenance, il supporte difficilement. La phase de documentation, il évite. Ce n’est pas de la mauvaise foi. C’est que son niveau d’énergie disponible chute de façon réelle quand la nouveauté disparaît.

Ce qui crée un pattern destructeur dans les équipes TI : le Jaune lance, enthousiasme tout le monde, puis se désengage progressivement pendant que les autres finissent le travail. Les autres finissent par associer son enthousiasme à un coût, pas à une valeur. Et le Jaune, qui ne comprend pas pourquoi son énergie n’est plus bien reçue, commence à se sentir rejeté ou sous-estimé.

À ce stade, deux choses arrivent. Soit il surcompense en lançant encore plus d’idées pour retrouver l’adhésion qu’il cherche. Soit il se replie et l’équipe perd exactement ce qui la gardait en vie.

Le mécanisme que personne ne nomme

Ce que les gens autour d’un Jaune vivent comme un manque de suivi est souvent une incompréhension de ce à quoi il sert vraiment.

Le Jaune n’est pas fait pour exécuter seul. Il est fait pour ouvrir des portes que les autres n’auraient pas vues, puis pour travailler avec quelqu’un qui va les franchir. Quand on lui confie un projet de bout en bout sans structure ni partenaire, il va livrer la phase d’exploration brillamment et butter sur tout le reste.

Le problème n’est pas le Jaune. C’est qu’on lui donne des rôles conçus pour d’autres profils, puis on s’étonne qu’il n’excelle pas dedans.

Le miroir

Si tu travailles avec un Jaune : la prochaine fois qu’il arrive avec une nouvelle idée avant d’avoir terminé la précédente, pose-lui une question précise avant de valider l’enthousiasme. “Qu’est-ce qui se passe avec le projet X ?” Pas pour le punir. Pour l’ancrer. Un Jaune qui se sait tenu responsable de ce qu’il a lancé produit différemment.

Si tu es un Jaune : combien de projets as-tu lancés cette année que quelqu’un d’autre a terminés à ta place ? Pas pour culpabiliser. Pour voir le pattern. Parce que ce pattern, les autres le voient. Et il finit par réduire le crédit qu’ils t’accordent, même quand tes idées sont bonnes.

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Ce que tu peux essayer dès lundi matin

Trois situations concrètes, selon ta position dans l’équipe.

Si tu manages un Jaune

Donne-lui un rôle d’exploration officiel avec des livrables définis. “Tu as deux semaines pour identifier trois approches possibles et me présenter celle que tu recommanderais” est une mission que le Jaune peut habiter complètement. “Tu gères ce projet de A à Z” est une mission qui va produire un excellent début et une fin douloureuse.

Et apparie-le avec un profil complémentaire pour l’exécution. Un Jaune avec un Bleu ou un Vert en co-responsabilité produit souvent plus que chacun séparément. Le Jaune ouvre, l’autre ferme. C’est une structure qui respecte les deux profils.

Si tu travailles à côté d’un Jaune

Arrête de dire oui à toutes ses idées pour ne pas briser l’élan. Ça ne l’aide pas. Ça l’encourage à continuer un pattern qui finit par lui coûter de la crédibilité. Un “c’est intéressant, qu’est-ce qui se passe avec ce que tu avais lancé la semaine passée ?” est plus utile qu’un enthousiasme de façade.

Et si une de ses idées est vraiment bonne, dis-le clairement et propose de t’en occuper avec lui. Le Jaune en binôme avec quelqu’un qui structure est beaucoup plus efficace que le Jaune seul avec une bonne idée et aucun filet.

Si tu es un Jaune

Choisis une idée en cours, une seule, et engage-toi à la conduire jusqu’à un livrable concret avant d’en lancer une nouvelle. Pas jusqu’à la perfection. Jusqu’à quelque chose de tangible que quelqu’un d’autre peut utiliser ou continuer.

Et trouve-toi un partenaire d’exécution pour les projets importants. Quelqu’un qui aime finir ce que tu commences, et à qui tu donnes crédit pour ça. Cette structure change complètement la façon dont ton énergie est perçue dans l’équipe.

Ton projet TI tourne en rond ? La pire chose à faire est de commander une analyse théorique de 3 mois à une grosse firme. J’ouvre 3 places ce trimestre pour mon Immersion Backstage. En 5 jours, j’audite vos systèmes et la dynamique de votre équipe “en off”, et je vous livre une feuille de route avec 2 pistes d’action prioritaires pour redresser la barre.

Mes Services

Le Jaune n’est pas le problème de ton équipe. C’est le profil qu’on utilise mal, puis qu’on blâme pour les résultats.

La question cette semaine : est-ce que tu exploites ce que le Jaune fait vraiment bien, ou est-ce que tu passes ton temps à compenser ce qu’il ne fait pas ?

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You work with a Red. Or you are one. Either way, this is going to sting.

They walk into the meeting with the conclusion already in their head. They listen for the first two minutes, out of politeness, or because they’re still hoping someone will say something useful. Then they call it. Not because they’re arrogant. Because for them, the decision was obvious from the start — and everything after that is wasted time.

You’ve crossed paths with one. Maybe you manage one. Maybe you put up with one. Maybe you recognize yourself in this portrait and you’re wondering why everyone else can’t keep up with your pace.

This article is for both sides.

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Red profiles are a minority in IT teams, but a minority that takes up a lot of space. Not out of malice. By nature. Their engine is results. Their unit of measure is progress. Their allergy is the status quo dressed up as process.

In an environment dominated by Blue profiles — analytical, rigorous, cautious — the Red stands out. They talk fast. They decide fast. They move on while everyone else is still validating.

Which produces two diametrically opposed readings of the same person. From the Red’s side: “I’m efficient, I deliver, I don’t drown in details.” From the team’s side: “They don’t listen, they make decisions without consulting anyone, they steamroll people.”

Both are right. That’s where it gets interesting.

The Diagnosis

The Red profile isn’t a difficult personality. It’s a filter oriented toward action and results, in a world where most people need more context, more time, more consensus before they move.

The problem isn’t the Red. The problem is the gap between their processing speed and everyone else’s — and the complete absence of any translation between the two.

What actually motivates them

The Red needs to feel like they’re moving forward. Not tomorrow. Now. Every meeting without a decision is a failed meeting. Every process that slows down action is an obstacle, not a safeguard. Every time someone asks them to revalidate something they’ve already analyzed, they read it as a lack of trust, not as caution.

This need for momentum isn’t pathological impatience. It’s how they measure their own usefulness. A Red who isn’t delivering, isn’t deciding, isn’t making things move — that’s a Red who’s suffering. Quietly, but genuinely.

What derails them

The Red checks out when they feel like they’re going in circles. When meetings pile up without conclusions. When decisions get pushed back for reasons that seem bureaucratic to them. When they have to defend choices they consider obvious.

At that point, two versions of the Red emerge. The first short-circuits the process: they decide alone, move forward without consulting, and discover three weeks later that their team didn’t follow. The second pulls back entirely: they execute mechanically, without investment, waiting to find a context where they can have real impact again.

Both versions cost the organization. And both are avoidable.

The mechanism nobody names

What the people around a Red interpret as arrogance is often something else entirely: an inability to slow down their own processing to let others catch up.

The Red has already done the work in their head. They’ve weighed the options, ruled out the bad ones, identified the best path. That work took a few minutes, sometimes a few seconds. The problem is they didn’t do it out loud. So when they announce their conclusion, everyone else doesn’t have the film. They just have the ending.

And an ending without the film looks a lot like a decision being imposed.

The Mirror

If you work with a Red: the next time they call it before you’ve finished speaking, ask yourself honestly — were they wrong? Or is the problem that they didn’t take the time to show you their reasoning?

If you are a Red: when did you last do the work out loud? Not to convince anyone. Just so others could see how you got to where you are. It doesn’t slow down the decision. It saves you from having to defend it for three weeks.

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What You Can Try Starting Monday Morning

Three concrete situations. What you can do starting Monday, depending on where you sit.

If you manage a Red

Give them room to decide, with clear guardrails. A Red who’s told “you have full authority on X, within these constraints” delivers. A Red who has to go through ten approval layers slows down, works around them, or leaves.

When you need to pump the brakes, do it with facts, not process. “We can’t go there because the client set this specific constraint” lands. “We have to go through the committee first” doesn’t or at least, not without friction.

If you work alongside a Red

Stop waiting for them to ask your opinion. They won’t — not because they don’t care, but because it doesn’t come naturally to them. Take the space. “Before we decide, I have two points to raise” works. The Red respects someone who gets to the point just as fast as they do.

What doesn’t work: long intros, careful phrasing, “I just wanted to maybe mention that possibly...” They checked out at the third hesitation. Say what you have to say. Short. Direct. They’ll listen.

If you are a Red

Before your next important decision, do the work out loud. Not in a two-hour meeting — just two or three sentences. “Here’s where I am, here’s why, here’s what I’m proposing.” Thirty seconds. It changes everything about how others receive your conclusion.

And pick one person on your team — preferably someone Green or Blue — and ask them a real question before you decide. Not necessarily to change your decision. So that person feels like they’re in the conversation rather than facing a done deal.

The Red isn’t your team’s problem. The absence of translation between their pace and everyone else’s — that is.

The question you can ask yourself this week: in your team, who does that translation work? And if nobody does, what is it costing you?

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