Ce n’est pas une estimation. C’est un calcul basé sur des faits, et c’est probablement la partie la moins chère du problème.

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Article bonus de la série sur les profils comportementaux en équipe TI. Entre la pluralité et les solutions, parce que ce chiffre méritait son propre espace.

Depuis le début de cette série, on a parlé de friction, de mauvaise lecture, de profils qui ne se comprennent pas. On a décortiqué les mécanismes. On a nommé les comportements. Mais on n’a pas encore mis un chiffre dessus.

Voici le chiffre.

Le diagnostic

Prenons une équipe moyenne réelle. Six personnes. Trois Bleus, un Rouge, un Vert, un Jaune. Somme toute, c’est une configuration fréquente dans les équipes TI : dominance analytique, un profil de livraison rapide, un profil de cohésion, un profil d’idéation.

Salaire moyen : 130 000 dollars par année. C’est le prix du marché au Québec pour des professionnels en TI expérimentés. Et là, on parle même pas des consultants qui coûtent bien plus cher que ça….

Imagine, on regarde juste 3 réunions d’une heure par semaine, soit sur un trimestre, treize semaines. Trente-neuf réunions au total, donc 39h.

Et 40 % de chaque réunion qui part juste en souci de communication en moyenne. Pas en pause-café, juste en désaccords qui tournent en rond, en décisions qui n’arrivent pas, en temps passé à tenter de décoder ce que l’autre veut dire plutôt qu’à avancer.

Le calcul visible

Coût horaire moyen par personne : 130 000 dollars divisé par 52 semaines, divisé par 40 heures. Ça donne 62,50 dollars de l’heure.

Une réunion d’une heure avec six personnes coûte 375 dollars, juste en salaires.

40 % de cette réunion en friction : 150 dollars par réunion perdus en soucis de communication.

39 réunions dans le trimestre : 5 850 dollars de friction pure. De temps payé pour que des profils mal lus se tournent autour sans avancer.

5 850 dollars par trimestre. 23 400 dollars par année. Pour une seule équipe de six personnes. Ho, je te vois venir, c’est pas si pire que ça. Sauf que ta réunion aurait pû durer juste une demie heure, si les gens prenaient juste la peine d’être à l’heure. De 3 heures, on vient de passer à 1,5h par personne et par semaine.

Ce que ce calcul ne capture pas

Le coût direct est le plus facile à voir. Le coût indirect est celui qui fait vraiment mal.

Décisions retardées. Une décision repoussée d’une semaine dans un projet critique peut coûter bien plus que 150 dollars. Si le projet a un impact client, si une fenêtre de marché se ferme, si un concurrent avance pendant que l’équipe valide encore : le coût monte en flèche. Ce chiffre ne rentre pas dans une cellule Excel.

Érosion de la crédibilité. Le Rouge qui court-circuite le processus trois fois perd la confiance de son équipe. Reconstruire cette confiance prend des mois. Et pendant ces mois, les gens font semblant d’être alignés sans l’être vraiment. Ce coût est invisible et continu.

Le départ du Vert. C’est le plus brutal. Remplacer un employé coûte en moyenne entre 50 % et 200 % de son salaire annuel. Retenons 100 %. C’est 130 000 dollars pour remplacer le Vert qui a absorbé en silence pendant six mois et qui a remis sa démission un vendredi après-midi.

Recrutement, formation, perte de mémoire organisationnelle, productivité réduite pendant la transition. 130 000 dollars. Pour une seule personne. Qui serait probablement restée si quelqu’un avait pris le temps de lui demander comment il allait.

Le coût réel d’un trimestre sans lecture

Friction en réunions : 5 850 dollars.

Décisions retardées, estimées de façon conservatrice : 10 000 à 30 000 dollars selon l’impact projet.

Érosion de crédibilité et engagement réduit : difficile à chiffrer, mais réel.

Remplacement potentiel du Vert : 130 000 dollars.

Total conservateur pour un trimestre mal navigué : quelque part entre 150 000 et 200 000 dollars. Pour une équipe de six.

Ce n’est pas un scénario catastrophe. C’est une trajectoire ordinaire dans une organisation qui n’a pas les outils pour lire ce qui se passe vraiment dans ses équipes.

Pourquoi personne ne le voit

Parce que ces coûts ne tombent pas dans une seule ligne de budget. Ils se répartissent sur les ressources humaines, sur les projets, sur les délais, sur le taux de roulement. Chaque département voit un fragment. Personne ne voit le portrait.

Et parce qu’on a appris à normaliser la friction. “C’est comme ça dans les équipes TI.” “Les développeurs sont difficiles.” “C’est un problème de personnalités.” Ces phrases sont du bruit organisationnel qui remplace une analyse réelle.

Ce qui est intéressant, c’est que la solution n’est pas complexe. Elle ne coûte pas 200 000 dollars. Elle coûte le temps d’apprendre à lire les profils autour de soi et de calibrer sa communication en conséquence.

Le miroir

Fais le calcul pour ton équipe.

Nombre de personnes. Salaire moyen. Nombre de réunions par semaine. Pourcentage que tu estimes honnêtement perdus en friction non productive. Multiplie. Multiplie par 13 pour avoir le trimestre.

Ce chiffre, c’est ce que coûte l’absence de lecture dans ton contexte spécifique.

Maintenant demande-toi : est-ce que cette somme justifie de prendre une heure pour lire les profils autour de toi différemment ?

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Ce que tu peux mesurer dès cette semaine

Pas de théorie. Une seule pratique concrète pour commencer à rendre le coût visible dans ton équipe.

Calcule ton propre chiffre et partage-le

Fais le calcul de la friction en réunion pour ton équipe cette semaine. Pas une estimation vague. Le calcul réel avec les vrais chiffres, ou les chiffres les plus proches que tu peux obtenir.

Puis partage ce chiffre avec ton équipe. Pas comme une accusation. Comme une observation. “On a des réunions qui coûtent X dollars par heure. Si 30 % de ce temps part en friction de communication, c’est Y dollars par semaine. Je pense qu’on peut faire mieux. Voici comment.”

Ce chiffre rend concret ce qui était abstrait. Les gens ne changent pas leurs habitudes de communication parce qu’on leur demande d’être plus empathiques. Ils changent quand ils voient le coût de ne pas le faire.

Identifie la friction la plus coûteuse

Dans ton équipe, quelle est la situation qui revient le plus souvent et qui coûte le plus en temps non productif ? Une décision qui traîne ? Un type de réunion qui tourne en rond ? Un duo de profils qui se lisent systématiquement mal ?

Nomme-la. Pas “on communique mal”. Mais “chaque fois que X et Y sont dans la même réunion sur un sujet de priorité, ça dure deux fois plus longtemps et se termine sans décision claire.” C’est cette friction précise qu’il faut adresser en premier.

Associe un coût à chaque réunion récurrente

Pour les trois ou quatre réunions récurrentes de ton équipe, calcule ce qu’elles coûtent réellement en salaires. Colle ce chiffre dans l’invitation. Pas pour culpabiliser. Pour que tout le monde entre dans la salle en sachant ce que le temps de ce groupe vaut.

C’est une pratique que certaines équipes high-performance utilisent systématiquement. Elle change la culture des réunions plus efficacement que n’importe quelle formation sur la communication.

Ton projet TI tourne en rond ? La pire chose à faire est de commander une analyse théorique de 3 mois à une grosse firme. J’ouvre 3 places ce trimestre pour mon Immersion Backstage. En 5 jours, j’audite vos systèmes et la dynamique de votre équipe “en off”, et je vous livre une feuille de route avec 2 pistes d’action prioritaires pour redresser la barre.

Mes Services

5 850 dollars. C’est le coût visible de la friction dans une équipe de six personnes sur un trimestre.

Ce que ça coûte vraiment dépend de ce que tu décides de faire avec ce chiffre.

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Tu viens de recevoir une invitation : “Lessons Learned - Projet XXX”. Dans ta tête une petite voix te souffle “Ho non, pas encore !”.
Le Project Manager a invité tout le monde, et quand je dis tout le monde, c’est vraiment du directeur principal au gars du service desk.

Personne ne se présente.

Le PM replanifie. Même invitation, nouvelle date. Cette fois il ajoute un rappel. Avec une note polie dans le corps du message : "Votre participation est importante pour l'amélioration continue de nos pratiques.". Il a même mis le lien vers le documents pour que les personnes le remplissent à l’avance.

Heure dite, la réunion commence, hormis le fait que seul une personne sur trois se présente, quand le PM ouvre le dit document : horreur, il est vide. “Pas grave, on va le faire live !”. Silence sur l’appel.

On y est forcément tous passé, la session de lessons learned post déploiement. Tu sais quand on te fait remplir un beau document excel qui liste ce qui aurait pu aller mieux, comment on aurait du faire ceci ou cela. Alors, les premières fois qu’on y est exposé, on le fait consciencieusement, on s’applique, on réflechit.

Une fois…. Deux fois…. Peut être 3 fois…. Mais un jour, tu ouvres les yeux en te demandant à quoi ça peut bien servir … Tu y as mis tes commentaires, souvent les mêmes. Mais rien ne change. On refait encore et encore pareil.

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Le lessons learned est l’un des rituels les mieux entretenus du monde corporatif TI. Il a une structure, une cadence, parfois même un facilitateur désigné. Il produit un livrable : un document, souvent un Excel, parfois un Confluence, qui recense avec soin tout ce qui aurait dû être fait autrement.

Ce document va quelque part. Dans un dossier de projet. Sur un SharePoint. Dans les archives de la PMO.

Et il n’en ressort jamais.

Ce n’est pas une exagération. C’est une réalité documentée dans à peu près toutes les organisations TI d’une certaine taille. Les études sur la gestion de projet le confirment depuis des décennies : la majorité des leçons apprises ne sont ni consultées ni intégrées dans les projets suivants. On documente. On archive. On recommence.

Einstein, ou quelqu’un d’assez lucide pour que personne ne veuille signer, a dit que la folie, c’est de faire toujours la même chose en attendant des résultats différents. Dans nos départements TI, on a institutionnalisé cette folie. On lui a donné un nom propre, une case dans le calendrier de projet, et un template standardisé.

Le taux de présence au premier meeting, lui, dit tout ce qu’on a besoin de savoir sur la valeur réelle que l’organisation accorde à l’exercice.

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Le diagnostic

Pourquoi est-ce qu’on continue de faire cet exercice si tout le monde sait, au fond, qu’il ne changera rien ?

Parce que chacun des quatre acteurs dans la pièce a une bonne raison de maintenir l’illusion.

Le système

La direction, la PMO, le cadre méthodologique , ne commande pas l’exercice pour apprendre. Il le commande pour prouver qu’il apprend. Ce n’est pas la même chose.

Un audit, une certification, un rapport de gouvernance : tous demandent des preuves de rétrospective. Le Excel existe pour cocher cette case. Que personne ne le relise ensuite n’est pas un bug. C’est une fonctionnalité. Le système se protège de la critique sans se soumettre au changement.

Le PM

Lui, n’a pas choisi cet étau.

Il a une méthodologie à respecter, un livrable à produire, et une équipe qui vote avec ses absences. Alors il replanifie. Il envoie des rappels polis. Il court après les gens pour qu’ils viennent remplir un document que personne ne relira — parce que son rôle, c’est exactement ça. Et parce que personne ne lui a jamais dit officiellement que l’exercice ne sert à rien. Au contraire.

Ce n’est pas de la mauvaise foi. C’est de l’obéissance à un système qui ne lui a jamais donné les moyens de faire autrement.

Le gestionnaire qui anime la séance porte quelque chose qu’il ne nommera jamais à voix haute.

Il sait. Il sait que les commentaires de son équipe vont pointer des problèmes structurels qu’il n’a pas le pouvoir de régler. Des décisions prises en haut. Des contraintes budgétaires imposées. Des délais irréalistes qui viennent d’encore plus haut.

Alors il facilite. Il hoche la tête. Il note tout dans le Excel.

Et il referme le fichier avec le soulagement silencieux de quelqu’un qui vient de traverser une zone de turbulences sans que l’avion tombe.

L’équipe

Elle, a simplement appris.

Les premières fois, elle y met du vrai. Elle nomme les vrais problèmes, propose de vraies solutions, croit sincèrement que quelque chose va changer.

Mais l’organisation a une mémoire courte et une inertie longue.

Alors l’équipe s’adapte. Elle remplit le Excel avec les mêmes commentaires que la dernière fois, dans des mots légèrement différents, avec l’énergie de quelqu’un qui sait déjà que ça ne mènera nulle part.

Ce n’est pas de la mauvaise volonté.

C’est de l’apprentissage organisationnel inversé : l’équipe a appris que ses leçons ne seront pas apprises.

Le miroir

La dernière fois que tu as rempli un lessons learned, est-ce que tu as écrit ce que tu pensais vraiment ? Ou est-ce que tu as écrit ce qui était acceptable d’écrire dans ce contexte, avec ces gens dans la salle, sous ce gestionnaire-là ?

Et si t’as écrit la version acceptable :

Qu’est-ce que t’as fait de la version vraie ?

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Ce que tu peux faire dès lundi matin

Le lessons learned tel qu’il existe dans la plupart des organisations est un exercice mort.

Mais le besoin qu’il est censé combler, lui, est bien réel. Une équipe qui ne réfléchit pas à ses patterns répète ses erreurs. Le problème n’est pas le concept. C’est le format, le timing, et l’absence totale de boucle de rétroaction.

Trois choses concrètes à changer. Maintenant.

1. Change le moment

Un lessons learned organisé trois semaines après la mise en prod, quand tout le monde est passé à autre chose, ne capte rien d’utile.

Les vraies observations émergent dans les 48 à 72 heures suivant un événement significatif — une panne, une livraison difficile, une décision qui a coûté cher. Si tu attends la fin de projet, tu récoltes des souvenirs édulcorés et des diplomaties.

Si tu veux du vrai, fais-le pendant que ça brûle encore un peu.

2. Change la question

“Ce qui aurait pu être mieux” est une invitation à la vague.

Remplace-la par des questions qui ont des vraies réponses :

• “Quelle décision, si on l’avait prise 48 heures plus tôt, aurait changé le résultat ?”

• “Quel signal on a ignoré et qu’on aurait dû prendre au sérieux ?”

Ces questions ont des réponses concrètes. “Ce qui aurait pu être mieux” a des réponses confortables.

Ce n’est pas la même chose.

3. Crée une boucle visible

C’est la plus importante, et la plus négligée.

Si les leçons apprises ne sont jamais réinjectées dans le projet suivant, l’exercice est mort à la naissance. Quelqu’un doit être responsable de relire les points les plus critiques du dernier lessons learned au kick-off du projet suivant.

Une phrase suffit :

“La dernière fois qu’on a fait un déploiement similaire, voici ce qui nous a coûté cher. Est-ce qu’on a prévu quelque chose pour que ça n’arrive pas encore ?”

Trente secondes. Au kick-off. Avant que tout le monde soit déjà dans l’exécution.

Et si tu n’as pas le pouvoir de changer le format officiel ?

Tu peux quand même faire ça en parallèle avec ton équipe. Une rétrospective informelle, 30 minutes, sans Excel, sans template, avec les bonnes questions.

Ce qui compte, ce n’est pas le livrable. C’est la conversation.

Et si tu es dans l’équipe, pas gestionnaire, pas PM, tu as quand même un levier.

La prochaine fois qu’on t’invite à remplir un Excel vide, tu peux poser la question à voix haute :

“Est-ce qu’on a regardé ce qu’on avait écrit la dernière fois avant de commencer celle-ci ?”

Pas pour provoquer.

Pour voir ce qui se passe quand quelqu’un brise le rituel.

Si tu veux arrêter de documenter pour archiver et que tu veux ma méthode concrète, le Protocole Rétro Vivante, pour transformer tes rétrospectives en levier de changement réel, ça se passe en version Premium. On arrête de philosopher. On passe au déploiement.

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Quelque part sur un SharePoint de ton organisation, il y a un document Excel qui contient exactement ce qu’il faudrait faire différemment la prochaine fois.

Il attend là depuis le dernier projet.

Le prochain kick-off, c’est lundi.

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