Je suis partout, je change de priorité tout le temps... je suis agile.
Quinze ans en TI, à peu près autant d’années à rouler sur des processus agiles, et chaque fois que j’entends cette phrase, j’ai de l’urticaire.
Je te passe la fois où je me suis retrouvée dans un townhall, à regarder une VP en leggings s’agiter sur le stage pour nous expliquer avec des grands gestes qu’on allait enfin “être agiles”. C’est devenu l’excuse parfaite, le tapis magique sous lequel le management cache le bordel organisationnel et son incapacité crasse à tenir un cap.
Je me sens fatiguée de devoir sans cesse reprendre le point à la case départ.
Tu pourras prétendre faire de l’agilité le jour où tu seras méga organisé. Pas avant. Tu pourras en parler quand tu auras une vraie vision de ce que tu veux livrer, et surtout, quand tu seras capable de laisser les équipes s’organiser sans venir ramener ton grain de sel à tout bout de champ dès que le vent tourne.
Tout ça pour dire qu’après près de quinze ans d’existence, l’agile by the book et le Scrum Guide restent une pure utopie de manuel scolaire.
Le diagnostic
Dans la vraie vie des départements TI au Québec, l’agilité a été complètement détournée de son architecture d’origine. On a confondu la flexibilité technique avec le droit de faire n’importe quoi, n’importe quand, au gré des paniques de la business.
Le management utilise le mot “agile” comme un joker pour légitimer son manque de préparation. On ne planifie plus, on ne structure plus, on change les priorités trois fois par sprint et on appelle ça de la résilience.
C’est une surcharge cognitive monumentale pour les équipes de livraison. Courir partout en changeant de direction à chaque courriel de la direction, ce n’est pas de l’agilité. C’est juste du chaos en circuit fermé. La vraie agilité demande une rigueur chirurgicale sur les fondations et un respect absolu du cadre pour laisser les gens bosser en paix.
Le miroir
Regarde la roadmap de ton équipe ce trimestre et pose-toi la question honnête devant ton miroir.
Est-ce que tes processus sont flexibles parce que ton architecture est robuste et tes équipes autonomes, ou est-ce qu’ils sont malléables simplement parce que tu es incapable de dire non aux demandes de dernière minute ?
Si tu confonds la vitesse de réaction avec la capacité de livraison, tu n’es pas en train d’implanter une culture agile. Tu es en train de brûler tes meilleurs éléments en normalisant le désordre.
Dès lundi matin
Arrête de te prêter à la pièce de théâtre du Scrum parfait si ton organisation refuse d’en assumer la discipline.
Si la business débarque dans ton sprint pour changer les priorités au coin d’une table, ne dis pas oui par réflexe de bon soldat. Ne rentre pas dans le drame non plus.
Exige la clarté. Dis-leur exactement ceci : “On peut intégrer cette nouvelle demande dès aujourd’hui. Par contre, voici les deux fonctionnalités du sprint actuel qu’on doit couper et repousser pour y arriver. On choisit quoi ?”
Tu vas voir la dynamique changer instantanément. Tu sors de l’illusion de l’agilité magique pour ramener tout le monde à la réalité mathématique de la capacité de livraison.
On ne bâtit pas une culture performante en s’agitant sur un stage. On le fait en sécurisant le périmètre de ceux qui livrent la valeur.
Et toi, la version “leggings et townhall” de l’agilité, tu l’as subie combien de fois dans ta carrière ?