À la fin d’une rencontre, ton directeur te demande de rester, juste toi et lui pour quelques minutes.
D’un seul coup, il commence à parler d’une de tes ressources. Catherine, disons.
“Franchement, on se demande ce qu’elle peut bien faire de ses journées.”
Et il sourit en le disant. C’est pas vraiment une attaque, c’est une observation de couloir. Et hop, il enchaine avec un autre sujet.
La même semaine, en rencontre avec le PM, tu proposes de glisser un dossier de plus à Catherine. Mais, avant même que tu finisse, il lève la main.
“Catherine? Certainement pas. Elle en a déjà plein les bras. On peut pas la charger plus!”
C’est drôle, non ? Deux interlocuteurs. Deux verdicts en opposition. Et pourtant on parle bien de la même “Catherine”.
Et le pire, c’est que chacun est certain d’avoir raison, ils n’auront même jamais conscience que des avis totalement opposés circulent sur “Catherine”.
Toi? Tu es probablement le seul à savoir que 2 opinions tranchés circulent.
Malheureusement, c’est à toi de trancher, sur papier, tu as tout pour le faire, pas de souci. Tu as un board Jira, une capacité planifiée, en points, en jours-personnes, des one-on-ones aux deux semaines. Tu as même un beau tableau de charge que quelqu’un a monté en Q1 et que personne n’a réouvert depuis.
Tu es outillé, rationnel, tu es bien évidement à même de poser le pour et le contre, objectivement.
Backstage, voici ce qui se passe vraiment.
Tu as déjà un avis sur Catherine, et tu l’avais déjà avant mardi. Montante ou plafonnée. Solide ou fragile. Peu importe, cet avis, tu l’as bâti sur des impressions, pas sur des chiffres.
Et finalement, les deux feedbacks contradictoires, ils te dérangent pas tant que ça. En vrai ? Ils te soulagent.
Parce qu’avec deux versions sur la table, tu peux choisir celle qui confirme ce que tu pensais déjà. Et appeler ça du jugement, de l’objectivité.
Le Diagnostic
La question que tu devrais te poser, c’est “lequel des deux a raison sur elle”. Parce que logiquement, un des deux doit bien avoir raison, non ?
Sauf que ni ton directeur, ni ton PM ne parle d’elle. Chacun parle de ce qu’il voit depuis sa chaise, à lui.
Le directeur voit l’outcome, les livrables qui sortent, pour lui, la surface est calme, tout roule. Il en déduit donc du vide. Il n’a aucune conscience des vingt interruptions que Catherine a absorbées pour que la surface paraisse calme. Sa compétence rend sa charge invisible. Plus elle est bonne, moins ça paraît.
En prod, tu connais ça, le système dont tu n’entends jamais parler et dont tu as même oublié qu’il existait parce que c’est toujours celui qui plante qu’on remarque.
Ton PM, lui, il voit la liste de chose à faire. Mais “débordée”, de son point de vue, ça peut vouloir dire trois choses : qu’elle l’est pour vrai, qu’il s’en sert comme bouclier pour la garder loin d’un dossier et gérer les surprises, ou encore qu’il te relaie un signal qu’elle lui a envoyé à lui.
Trois raisons différentes, mais le même mot.
Parce que ton vrai problème, il est là. Deux lectures diamétralement opposées pour la même charge, et c’est pas du bruit à départager. C’est la preuve que ton système n’a aucun instrument de mesure.
Tu monitores une personne au bruit du ventilateur. Le compte de tickets, l’heure de son dernier message Slack, une vibe en réunion, un sous-entendu. Toutes des lectures faciles que tu prends parce que ce sont les seuls que tu as sous la main.
Le travail qui compte le plus, celui qui tient l’équipe debout, c’est justement celui qui n’a pas de ticket. Tanya Reilly appelle ça le glue work dans son talk “Being Glue”: débloquer un collègue, réviser un design, répondre à la enième question du nouveau, traduire pour que deux équipes arrêtent de se parler sans se comprendre. Et cette liste non exhaustive (parce qu’il y a encore plein d’autres interférences…) Ça n’apparaît juste sur aucun board.
Et on sait tous ça, si ça n’apparait nulle par ça n’existe pas, ton cerveau le remplit avec l’histoire qui l’arrange.
Le miroir
Tu veux t’asseoir au-dessus des deux feedbacks, en arbitre neutre qui soupèse le pour et le contre.
Mais non, tu n’es pas neutre.
Tu es le troisième capteur, et probablement le plus dangereux des trois, parce que, quoique tu en dises ou penses, tu as déjà rendu ton verdict sur Catherine.
Alors voici la question que tu évites depuis mardi.
Quand tu as entendu les deux versions, laquelle t’a soulagé? Je ne te demande pas laquelle t’a convaincu, mais vraiment, laquelle t’a soulagé. Tu sais, celle qui collait si bien à ce que tu pensais déjà de Catherine.
Si “elle est débordée” t’a fait lever les yeux au ciel, tu la trouvais déjà molle. Si “elle fait quoi de ses journées” t’a fait hocher la tête, tu cherchais déjà une raison de pas la faire monter.
Ton biais vient de se montrer en direct, le feedback qui te soulage, c’est ton angle mort qui te fait signe.
Et pendant qu’on est devant le miroir, une deuxième.
Ta lecture de sa charge, elle repose sur quoi, exactement? Son board? Le fait qu’elle soit en ligne tard? Une impression que tu traînes depuis son dernier projet? C’est quand, la dernière fois que tu as vu sa vraie semaine, et pas son compte de tickets?
Tu t’apprêtes à transformer une histoire de couloir en décision qui touche sa carrière, et tu as monté l’histoire avec le signal le moins cher du marché.
Dès lundi matin
Tu arrêtes de vouloir départager les deux capteurs. Ils mesurent rien, tu te souviens.
Tu vas chercher la donnée à la source. Trois gestes.
D’abord, tu écris ta propre lecture avant de parler à qui que ce soit. Noir sur blanc: “Je pense que la charge de Catherine est de tant, et voici sur quoi je me base.” Tu dates. Tu ranges. C’est ton biais mis à nu, pour pouvoir le confronter après, quand tu seras tenté de te raconter que tu étais neutre.
Ensuite, tu retournes voir tes deux capteurs, mais tu changes la question. Tu laisses tomber le “elle en fait-tu assez”. Tu demandes: “Tu as observé quoi, concrètement, cette semaine, qui te fait dire ça?” Celui qui rame pour répondre, c’est celui qui a supposé. Celui qui te sort du concret a regardé.
Enfin, le geste qui compte. Tu t’assois avec Catherine et tu lui fais décrire sa vraie semaine. Oublie le board. Sa semaine. Les interruptions, les déblocages, les réunions où elle fait tenir des trucs que personne d’autre ne voit.
Un piège ici, et Reilly te l’a déjà dit. Si déclarer sa vraie charge lui coûte quelque chose, elle va sous-déclarer. Personne lève la main pour dire “je passe la moitié de mes journées à colmater de l’invisible” quand le réflexe maison c’est de lire ça comme un manque de vitesse.
Alors tu rends l’aveu sûr avant de le demander. Tu nommes le glue work comme du vrai travail, à voix haute, dans la conversation. Sinon tu récoltes la version édulcorée, et tu ressors aussi mal informé qu’avant.
Deux personnes t’ont parlé de la charge de Catherine onia cette semaine.
Aucune des deux ne l’a vraiment mesurée.
Le kit Kill-Meeting contient une charte de communication exactement pour ça : qui est informé de quoi, quand, par quel canal. Tu la remplis une fois avec ton équipe et tu arrêtes de négocier ton accès à l’information cas par cas. Tu lis ceci en transfert?
Tu as une Catherine dans ton équipe et tu ne sais pas vraiment ce que pèse sa semaine ? Le Diagnostic fait le tour en 60 minutes, sans PowerPoint et sans anesthésie.