Nan, si c'est untel, c'est ok!
Les règles du jeu sont pour tout le monde.... ou presque
On a tous vécu ça au moins une fois, tu parles d’un process qui n’est pas respecté et tu te fais dire “Nan, si c’est untel, c’est ok !”. Une phrase lancée en réunion, sur le ton de l’évidence…
Le télétravail, c’est trois jours pour l’équipe, sauf pour celui qui fait cinq depuis toujours et à qui personne n’a jamais demandé de compte. Les vacances se demandent six semaines d’avance, sauf pour celui qui annonce son départ le jeudi pour le lundi. Le processus de code review est obligatoire, sauf pour le sénior qui pousse direct en prod parce que “ça presse”. Bref, je m’arrête là, la liste serait trop longue.
Chaque exception prise toute seule est parfaitement défendable. C’est ensemble qu’elles disent quelque chose. Le vrai problème, c’est leur accumulation.
Officiellement, tout le monde est traité pareil. La politique RH est publique, écrite, approuvée, martelée, elle s’expose sur les murs de la compagnie, et elle s’applique à l’ensemble du personnel sans distinction.
En coulisses, ton équipe a déjà fait le calcul. Si toi tu n’en as pas conscience, eux, ils savent exactement qui peut demander quoi, à qui, et dans quel contexte. Tu as même des cas où ils envoient telle personne faire la demande, parce que ça va passer si c’est elle qui la porte. Cette règle-là n’est écrite nulle part, mais tout le monde l’a en tête, et elle est pas mal plus précise que la politique officielle. Parce que quoi que tu en penses, c’est elle qui prime.
Le diagnostic
Les chercheurs ont un nom pour ça : la justice organisationnelle, un cadre développé dans les années 70 et 80 qui découpe le sentiment d’équité en trois morceaux distincts.
La justice distributive : ce que tu reçois. Le salaire, la promotion, le beau projet.
La justice procédurale : comment la décision a été prise. Selon quels critères, avec quelle transparence, avec quelle possibilité de te faire entendre.
La justice interactionnelle : la façon dont on te l’a annoncé. Avec respect, avec une explication, par un courriel de trois lignes un vendredi à seize heures, voire par une phrase lancée dans un corridor.
Il y a aussi le morceau contre-intuitif, celui dont tu n’as jamais entendu parler. Et lui, il pèse pourtant lourd dans la balance. Les recherches montrent depuis les années 70 que les employés acceptent des décisions défavorables quand ils jugent que le processus est équitable. Et a contrario, et ce qui est probablement plus étrange : une décision favorable annoncée dans un processus qui a l’air tout à fait arbitraire génère quand même de la méfiance, voire un rejet pur et simple.
En TI, tu le connais bien, ce problème. Si je te parle d’une configuration qui traîne dans la tête de quelqu’un plutôt que dans un fichier, d’un comportement documenté qui dit une chose alors qu’en pratique il s’en passe une autre, d’overrides installés il y a deux ans pour dépanner et qui marchent encore, jusqu’au jour où un nouveau arrive et cherche pourquoi le système ne se comporte pas comme c’est écrit. Ou de demandes traitées comme des faveurs, qui bypassent allègrement des priorités pourtant promises à d’autres.
Tes exceptions, c’est ça. Des overrides non documentés. Et ton équipe les a tous mappés à ta place. Eux, je t’assure qu’ils les connaissent.
Tu me suis ? Donc pour ta prochaine réunion : tu peux dire non à quelqu’un sans que personne ne bronche, voire trouve ça logique, à condition que la façon dont ça a été décidé soit la même peu importe le demandeur. Mais tu peux aussi dire oui et perdre du capital, si personne ne comprend pourquoi c’est oui pour lui et pas pour l’autre.
Une expérience a comparé trois conditions : traitement toujours juste, toujours injuste, et variable. C’est le groupe variable qui a montré le plus de stress. Pas le groupe traité injustement. Le groupe qui ne savait jamais à quoi s’attendre.
Ce que ton équipe endure quand tu fais des exceptions au cas par cas, ce n’est donc pas l’injustice. C’est l’imprévisibilité.
Et l’imprévisibilité, ça ne joue pas juste sur le moral. Une revue de deux décennies d’études recense plus d’une centaine de recherches sur justice organisationnelle et santé, avec les mêmes liens qui reviennent : santé mentale, stress, absentéisme. Une étude menée auprès d’employées, uniquement des femmes, a même mesuré un risque plusieurs fois plus élevé de dérèglement cardiovasculaire chez celles qui percevaient peu de justice au travail.
Tu l’avais pas vu venir, celle-là. Avoue.
Le miroir
Tu es en train de penser à ton boss depuis trois paragraphes. Arrête-toi deux minutes.
Dans ton équipe, en ce moment, au moins une personne a renoncé à demander. Et ce n’est pas parce que tu lui as déjà dit non, au contraire, il n’a jamais demandé. En fait, il a juste vu que tu avais dit oui à quelqu’un et ça suffit à lui faire conclure que ça ne servait à rien.
Mais toi, tu ne le sauras jamais, il ne viendra pas te le dire. Il va juste noter, en silence, et adapter ce qu’il te demande. Ou ne demande pas d’ailleurs. En y réfléchissant, je suis presque certaine que tu sais exactement de qui on parle.
Maintenant, nomme les trois dernières exceptions que tu as accordées. L’idée, ici est de faire une vraie introspection sur les entorses que tu as faites aux règles. Pas les règles appliquées, vraiment les entorses. Et, pour chacune pose-toi la question : est-ce que n’importe qui d’autre aurait obtenu la même chose en demandant. Est-ce que tous les membres de mon équipe savent même qu’ils peuvent demander ?
La plupart des deux poids deux mesures ne viennent pas d’un favoritisme conscient. Ils viennent d’un oui donné vite, à quelqu’un qui a osé demander, sans jamais penser à rendre l’option visible aux autres.
Celui qui apparaît comme ton chouchou n’est peut-être pas ton chouchou. C’est peut-être juste le seul qui ose demander.
Dès lundi matin
Sors une feuille et fais l’inventaire de tes exceptions. Toutes. Le télétravail, les horaires, les processus contournés, les affectations sur les projets intéressants. Tu risques d’être surpris du nombre.
En face de chacune, tu as juste trois options :
Tu la rends officielle et disponible pour tout le monde
Tu l’annules.
Tu la gardes et tu clarifies pourquoi ce choix a été fait.
La troisième est celle que les gestionnaires évitent le plus, parce qu’elle demande d’assumer à voix haute. C’est aussi celle qui répare le plus vite. Quelque chose comme : “Marc a un horaire différent depuis mars à cause d’une situation personnelle. Si vous avez une contrainte du genre, venez me voir, on va regarder ça.”
C’est pourtant facile, et l’exception devient subitement une règle avec un critère clair, et non un privilège.
Et si tu réalises en faisant l’exercice que tu ne peux pas expliquer publiquement une de tes exceptions sans être mal à l’aise, tu auras trouvé le bobo.
Et toi, quelles sont les règles que ton équipe respecte, et que toi tu contournes sans même y penser ?
Si tu en prends conscience, la prochaine fois que tu auras la situation, tu feras un pas de recul avant de donner ta décision.
Chez Stratégies Backstage Hub, on sort la vraie carte des règles : celle que ton équipe a déjà en tête et que personne ne t’a jamais montrée. On identifie les exceptions qui minent ta crédibilité et on te donne les critères pour trancher clairement.
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