Tu as maintenant la carte. Ce qui reste à faire, c’est naviguer.
Sept semaines. Sept articles. Quatre profils décortiqués, la pluralité expliquée, l’écart de perception nommé. Si tu as suivi la série depuis le début, tu as probablement un portrait assez précis de toi-même et des gens autour de toi.
Mais connaître les profils ne suffit pas. Ce qui change quelque chose, c’est de savoir quoi faire concrètement quand ça clashes dans une vraie réunion, un vrai projet, une vraie conversation difficile.
C’est ce que cet article fait. Pas de théorie supplémentaire. Des situations réelles et ce que tu peux faire dedans.
La série a commencé avec une promesse : te donner des outils de lecture pratiques, pas des étiquettes. Cet article est le retour sur cette promesse. C’est le plus actionnable de la série. Et c’est pour ça qu’il est derrière le paywall.
Ce que tu peux faire concrètement
Voici huit situations de clash fréquentes dans les équipes TI, avec ce que tu peux faire dedans selon ta position. Ces situations ne sont pas exhaustives. Ce sont les plus coûteuses et les plus récurrentes.
Rouge vs Bleu : la décision qui n’arrive pas
La situation : le Rouge veut trancher aujourd’hui. Le Bleu a besoin de valider encore. La réunion tourne en rond depuis quarante minutes.
Si tu es le Rouge : avant d’imposer la décision, pose une question précise au Bleu. “Quel est le risque concret si on se trompe ici ?” Pas pour changer d’avis nécessairement. Pour lui donner l’espace de nommer ce qu’il protège. Dans la majorité des cas, soit il te donnera une information que tu avais manquée, soit il réalisera lui-même que le risque est acceptable. Dans les deux cas, tu avances.
Si tu es le Bleu : formule ton blocage en une phrase avec la conséquence concrète. “Si on valide ça sans vérifier X, on risque Y dans trois semaines.” Pas la liste de tout ce qui manque. Une chose, un risque, une conséquence. Le Rouge peut entendre ça. Il ne peut pas entendre le tableau comparatif.
Si tu manages les deux : donne au Bleu un temps limité et un critère de décision clair. “Tu as jusqu’à demain 15h. Il me faut quelque chose de défendable, pas parfait.” Donne au Rouge un espace de consultation minimal. “Avant de conclure, donne deux minutes au Bleu pour identifier le risque principal.”
Rouge vs Vert : la décision imposée
La situation : le Rouge a décidé. Le Vert n’a pas été consulté. Il ne dit rien mais quelque chose s’est fermé.
Si tu es le Rouge : après ta prochaine décision importante, ouvre une fenêtre de deux minutes. “Est-ce que quelqu’un voit quelque chose que j’aurais manqué ?” Pas une vraie consultation de fond. Un signal que tu es prenable. Le Vert n’a pas besoin que tu changes d’avis. Il a besoin de sentir qu’il était dans la conversation.
Si tu es le Vert : prends la place avant que la décision soit prise. “Avant qu’on conclue, j’ai une observation.” Une phrase, directe. Le Rouge respecte quelqu’un qui va droit au but. Ce qui ne fonctionne pas : attendre qu’on te demande, formuler prudemment, ne rien dire et absorber.
Si tu manages les deux : structure tes prises de décision avec un moment de consultation explicite et court. Pas une réunion de consensus. Trente secondes de “est-ce que quelqu’un voit un problème ?” avant de trancher. Ça coûte trente secondes. Ça évite des semaines de silence accumulé.
Bleu vs Jaune : la rigueur contre l’élan
La situation : le Jaune arrive avec une nouvelle idée brillante. Le Bleu voit déjà les dix risques. L’enthousiasme meurt en trente secondes.
Si tu es le Bleu : retarde ton analyse d’une réunion. Laisse l’idée exister d’abord. “C’est intéressant. Donne-moi jusqu’à demain pour regarder ce que ça implique.” Le Jaune a besoin que son idée soit reçue avant d’être évaluée. Si tu arrives avec les risques dans les trente secondes, il entend un non, pas une analyse.
Si tu es le Jaune : arrive avec l’idée et un début de réponse aux risques évidents. “J’ai pensé à X. J’ai vérifié les points Y et Z, ça tient. Ce que je n’ai pas encore regardé c’est W.” Le Bleu peut travailler avec ça. Il ne peut pas facilement travailler avec une idée sans aucune validation initiale.
Si tu manages les deux : sépare les moments de génération et les moments d’analyse. Une réunion pour explorer, une autre pour évaluer. Dans la même réunion, le Bleu va tuer l’élan du Jaune systématiquement.
Vert vs Jaune : le soutien silencieux contre le bruit
La situation : le Jaune monopolise l’espace. Le Vert disparaît. L’équipe perd la contribution du Vert sans s’en rendre compte.
Si tu es le Jaune : avant de lancer ta prochaine idée, pose une question au Vert. Une vraie question sur ce qu’il observe. “Toi qui vois bien les dynamiques d’équipe, est-ce que tu penses que l’équipe est prête pour ça ?” Il a des informations que tu n’as pas. Et il se sent inclus plutôt qu’écrasé.
Si tu es le Vert : prends la parole de façon directe et courte sur ce que tu vois. Pas “je voulais juste mentionner que peut-être”. Mais “j’observe quelque chose d’important.” Le Jaune, contrairement à ce qu’on pourrait croire, est souvent très réceptif aux observations sur les dynamiques humaines. C’est son domaine aussi.
Si tu manages les deux : crée des moments structurés où le Vert a la parole en premier. “Avant qu’on brainstorme, qu’est-ce que tu observes sur l’état de l’équipe par rapport à ce projet ?” Le Vert parle mieux quand la question lui est posée directement et en premier.
Rouge vs Rouge : le clash d’ego
La situation : deux profils Rouges en désaccord. Les deux ont raison sur au moins un point. Personne ne cède. La réunion dégénère ou se termine sans décision.
Ce qui fonctionne : sortir du contenu et entrer dans le processus. “On n’est pas d’accord. On a tous les deux des arguments valides. On va chacun prendre deux minutes pour identifier le risque principal si l’autre a raison.” Ce n’est pas une capitulation. C’est une façon de faire avancer la décision sans que l’un des deux perde la face.
Ce qui ne fonctionne pas : essayer de convaincre un Rouge avec plus d’arguments. Il en a autant que toi. La discussion devient une compétition. Sortez du contenu.
Bleu vs Bleu : la paralysie collective
La situation : deux Bleus sur un projet. Les deux voient les risques. Personne ne décide. Le projet est bloqué depuis trois semaines.
Ce qui fonctionne : imposer un critère de décision externe. “On a jusqu’à vendredi. Avec ce qu’on a vendredi, on décide.” Pas “quand on aura assez d’information”. Il n’y aura jamais assez d’information pour deux Bleus. La contrainte temporelle doit venir de l’extérieur parce qu’aucun des deux ne se l’imposera spontanément.
Ce qui ne fonctionne pas : demander à l’un des deux de “juste décider”. Ce n’est pas dans leur nature. La contrainte doit être structurelle, pas un appel à changer de profil.
Quand tu ne sais pas quel profil tu as en face
La situation : tu rencontres quelqu’un pour la première fois dans un contexte professionnel. Tu n’as pas encore de lecture sur son profil.
Observe deux choses dans les cinq premières minutes. Premier : est-ce qu’il parle surtout de résultats et d’actions, ou surtout de gens et de relations ? Tâches versus gens. Deuxième : est-ce qu’il est direct et assertif dans sa façon de s’exprimer, ou plus mesuré et à l’écoute ? Direct versus réservé.
Le croisement de ces deux observations te donne un premier axe de lecture. Rouge : tâches et direct. Bleu : tâches et réservé. Jaune : gens et direct. Vert : gens et réservé. C’est une hypothèse de travail, pas un diagnostic. Mais c’est suffisant pour calibrer ton approche dès le premier échange.
Quand c’est toi le problème
La situation la plus inconfortable de toutes : tu réalises que la friction vient de toi. Que c’est ton profil qui coûte de l’énergie à l’équipe.
Une seule chose à faire : nommer ce que tu as fait et ce que tu vas changer. Pas une excuse. Une observation et une intention. “J’ai pris cette décision sans consulter. À l’avenir, je vais ouvrir une fenêtre de deux minutes avant de conclure.” Court. Direct. Sans drama.
Ce qui ne fonctionne pas : ignorer. Ou surcompenser avec des excuses qui durent plus longtemps que le problème. Nommer et agir. C’est tout ce que les gens autour de toi ont besoin de voir.
Le miroir final
Tu as maintenant les outils. La question n’est plus de savoir si tu peux lire les gens autour de toi. C’est de décider si tu vas le faire.
Parce que lire les profils prend de l’énergie. Ça demande de ralentir une seconde avant de réagir. De se poser la question “quel filtre est en train de parler ici ?” avant de répondre depuis le tien.
Ce n’est pas une transformation de personnalité. C’est une compétence. Et comme toutes les compétences, elle devient automatique avec la pratique.
La question pour clore la série : dans ton équipe, quelle est la friction qui coûte le plus cher en ce moment ? Et avec ce que tu as lu dans ces sept articles, est-ce que tu vois maintenant ce qui se passe vraiment ?
Ton projet TI tourne en rond ? La pire chose à faire est de commander une analyse théorique de 3 mois à une grosse firme. J’ouvre 3 places ce trimestre pour mon Immersion Backstage. En 5 jours, j’audite vos systèmes et la dynamique de votre équipe “en off”, et je vous livre une feuille de route avec 2 pistes d’action prioritaires pour redresser la barre.
Cette série s’arrête ici. Mais les frictions dans ton équipe, elles, continuent. La différence, c’est que tu sais maintenant ce que tu regardes.
Ce que tu fais avec ça, c’est ton choix.