On a survolé plusieurs aspects de la toxicité en entreprise. On a parlé du mot fourre-tout, utilisé dans plusieurs contextes relativement différents, du manager qui est devenu un problème sans même s’en rendre compte, de l’urgence absolue tout le temps, du silence que tout le monde a considéré comme normal, et aussi du manque de redistribution des crédits.
Probablement que tu t’es reconnu dans une ou plusieurs situations, mais encore plus probablement tu as reconnu des situations. Parce que je n’ai rien inventé. On a déjà couvert quelques aspects pour pallier des situations. Mais concrètement, on fait quoi avec ça ? En parler, c’est bien beau… Je te dirais que connaitre un problème, c’est une grande partie de sa résolution.
Mais la vérité, c’est qu’il n’y a pas une vraie recette miracle, qui va s’appliquer tout le temps. Il y en a 3, et celle que tu vas choisir va dépendre uniquement d’où tu es assis. Prends quand même le temps de lire les 2 autres… On change souvent de siège au cours de sa carrière.
Tu contribues au problème
C'est le siège le plus inconfortable, mais aussi celui où tu peux vraiment le plus agir, car c'est sur toi que tu devras travailler. Pour lui, 2 outils, qui viennent tous les 2 de Chris Argyris, tu sais, je t'en ai déjà parlé dans l'article sur le silence organisationnel.
La colonne de gauche
Tu vas prendre une feuille de papier et tracer un trait vertical au milieu. À droite, tu vas noter les phrases exactes d’une discussion difficile récente. En face de chacune, dans la colonne de gauche, tu vas écrire tes pensées que tu n’as pas dites à haute voix. Tu sais, ce que ta petite voix intérieure te soufflait, mais que tu as soit repoussée, soit polie, pour la rendre plus “corpo”.
Sois franc, tu es face à toi-même.
L’écart entre les 2 colonnes est ton vrai problème de communication. Et là, on ne parle pas de ce que tu as poli, mais du vrai silence que toi tu t’es imposé. Mais qui a probablement transpiré soit dans ton body language, soit dans le ton que tu as utilisé, soit dans une hésitation. Cependant, un petit avertissement avec cet outil : il ne te sert qu’à toi-même, pour te donner de la visibilité, le jour où tu t’en sers pour défendre, ou argumenter pour prouver que l’autre a tort, tu viens de le retourner contre toi.
L’échelle d’inférence
Cet outil-là va t’aider à voir comment on est passé d’un fait brut à une conclusion, en grimpant des échelons sans même s’en rendre compte : tu sélectionnes certaines données, tu leur donnes un sens, tu en tires une conclusion, puis tu agis. Le piège, ici, c’est ce que Argyris va appeler la boucle réflexive : une fois que tu as une idée, tu ne remarqueras plus que les signaux qui vont dans le même sens. En gros, si tu penses que quelqu’un est désengagé, ton cerveau ne t’enverra que les informations qui vont dans ce sens et ignorera superbement celles qui montrent l’inverse. Ta certitude augmentera au fur et à mesure, mais pas ta justesse.
Concrètement, lorsque tu es sur le point de conclure quelque chose sur quelqu’un, arrête-toi deux minutes, redescends d’un barreau, et valide que tu as bien pris en compte toutes les informations, pas juste celle qui t’offrait une réponse toute faite et rapide.
Tu veux changer la culture de ton organisation
Tu as un vrai titre, un vrai pouvoir d’influence, et tu crois naïvement que ça va suffire. Détrompe-toi : les processus survivent toujours aux discours. Toujours.
Prends par exemple le cas d’Adobe. On est en 2012, l’entreprise tente une approche pour le moins révolutionnaire : ils abolissent la revue de performance, les cotes, les classements en tout genre pour les remplacer par des conversations fréquentes appelées Check-in. Ce n’était pas juste une lubie, mais un calcul interne qui montrait que le processus de revues annuelles prenait quelque chose comme 80 000 heures. Oui, tu as bien lu. On parle d’une quarantaine de postes à temps plein. Le pire, c’est que personne ne trouvait cet exercice utile, voire même, on notait une augmentation des démissions dans les semaines suivant les évaluations.
La décision s’imposait : ça ne sert à rien. Encore mieux, une fois ce processus supprimé, les démissions ont baissé de 30 %… mais… parce qu’il y a un mais… les départs “involontaires” (autrement dit congédiement pour sous performance) ont, quant à eux, augmenté de 50 %. Parce qu’on avait enfin les vraies discussions en temps réel.
Le système a donc produit plus de conversations difficiles et non moins. Mais c’est aussi ce qui a permis une plus grande rétention des profils de qualité.
Bien sûr, tu ne pourras pas changer une culture d’entreprise à toi tout seul, mais il y a ce que tu peux influencer. La leçon pour toi n’est pas de copier les check-ins, c’est que les gens lisent tes systèmes et ne boivent pas tes paroles. En bon québécois : il faut que tes bottines suivent tes babines.
Tu dis que la collaboration compte, mais ton bonus est calculé sur la performance individuelle. Tu dis que la qualité passe avant tout, mais tu ne félicites publiquement que ceux qui livrent vite. Tu dis que la parole est libre, mais celui qui a soulevé un problème l’an dernier est encore au placard.
Alors, choisis un rituel, un seul, le plus toxique ou celui sur lequel tu as le plus de pouvoir. Et démonte-le pour vrai. Un rituel démonté vaut plus que dix valeurs affichées sur le mur.
Tu subis et tu n’as pas le pouvoir de changer les choses
C’est la position qui est la plus répandue. Mais, aussi, celle dont on parle le moins dans les articles de management : elle n’a jamais de fin heureuse garantie. Tout d’abord, commence par accepter que tu ne réformeras pas l’organisation. Je t’entends, tu vas me dire que je te recommande de te résigner. Et tu n’auras pas entièrement tort sur le fond, mais l’optique, ici, est de préserver ton énergie. Robert Sutton, qui a aussi écrit sur les personnalités toxiques en entreprise, consacre une partie de son travail à ça, justement : comment survivre quand on ne peut pas partir tout de suite.
Ensuite, documente ce que tu peux, pour toi, note les faits, les phrases exactes, les témoins s’il y en a eu. Mais surtout fais-le ailleurs que sur le réseau de l’entreprise. Et tu le feras dans 3 optiques bien précises : pour garder ta lucidité quand toi-même tu te diras que tu exagères, pour avoir de la matière si jamais tu décides de le signaler, et aussi et surtout pour te donner un portrait honnête quand tu te demanderas si c’est vraiment si pire que ça.
Tu réduiras tes contacts, si ça concerne une personne en particulier, plus d’écrit, moins de discussions, et ça te permettra de souffler avant de répondre. Parce que si la personne est en face de toi, tu risques de perdre tes moyens, et d’empirer ta situation. Ok, ça pourra paraitre immature, mais pour toi, ce sera une gestion de risque.
Et enfin, dans ta tête, donne-toi une date butoir, une vraie date, pas un vague : dans 6 mois, non, le 31 décembre 2026 pour réévaluer la situation. Et cette date-là, tu as rendez-vous avec toi-même pour faire le tour de la question. Si tu ne te fixes pas de date ferme, tu finiras par t’habituer, par remettre à plus tard, et la situation deviendra “normale”, et encore pire, tu trouveras normal d’emporter ça avec toi dans ta prochaine job.
Quand ce n’est plus de la toxicité
Il y a aussi un moment où le vocabulaire de cette série ne suffit plus, parce que tu auras bien remarqué que le mot toxique a été là dès l’introduction, mais que depuis 4 articles on ne le mentionne plus.
Parce que factuellement, toxique est un ressenti. Quand on déborde d’un vague ressenti, on peut tomber dans du harcèlement moral, et ça c’est puni par la loi. Marie-France Hirigoyen a d’ailleurs documenté le phénomène dans un essai publié en 1998, et son travail a contribué à l’inscription du harcèlement moral dans le Code du travail français quelques années plus tard. Elle y pose une distinction essentielle, souvent mal comprise.
Un conflit met 2 personnes en opposition ouverte, c’est clair. Du harcèlement, quant à lui, c’est autre chose, ce sont des agissements répétés qui petit à petit dégraderont les conditions de travail d’une personne, avec des atteintes à sa dignité, à sa santé aussi bien physique que mentale, ou bien encore, à son avenir professionnel. La répétition des agissements, leurs effets destructifs sont au cœur de la définition même.
Pourquoi ça compte pour toi, pratiquement. Parce que les deux mots ouvrent des portes différentes. “L’ambiance est toxique” ne déclenche rien, aucun recours, aucune obligation. La qualification de harcèlement, elle, active des obligations légales pour l’employeur et des recours pour la personne visée.
Si ce que tu vis correspond à ça, arrête de dire toxique. Va valider avec quelqu’un qui connaît le cadre légal de ta juridiction, un service juridique, un syndicat, un organisme d’aide. Les règles diffèrent selon l’endroit où tu travailles, et je ne suis pas avocate.
Le mot juste ouvre les bonnes portes. Le mot flou les garde toutes fermées.
Le miroir, une dernière fois
Six textes plus tard, la question qui reste n’est pas de savoir si ton milieu de travail est toxique.
C’est de savoir combien de temps tu as prévu attendre avant de faire quelque chose avec ce que tu viens de lire.
Parce que tu vas fermer cette page, retourner dans tes courriels, et lundi matin la réunion va recommencer exactement comme avant. Sauf si tu choisis une seule affaire dans les six semaines qu’on vient de passer ensemble. Une seule. Celle qui t’a fait le plus grincer des dents en lisant.
C’est laquelle ?